A sobrevivência da startup depende de dois pilares principais: tecnologia e demanda de mercado

Artigo de: David Dobrovitsky

Tradução: Luffy, Foresight News

A maioria das ideias de startups é facilmente replicável.

Os fundadores raramente reconhecem isso publicamente, mas, quanto mais tempo alguém trabalhar no desenvolvimento de produtos, mais cedo ou mais tarde descobrirá: ideias podem se espalhar instantaneamente, código pode ser reescrito, funcionalidades podem ser copiadas e design pode ser imitado.

O mercado não recompensa criatividade; o mercado recompensa vantagens competitivas.

Ignorando o barulho do mundo empresarial, há apenas dois caminhos reais pelos quais uma startup pode prosperar a longo prazo.

Primeiro, possuir uma tecnologia verdadeiramente difícil de replicar. Segundo, agarrar firmemente as necessidades eternas e inalteráveis dos seres humanos antes que os concorrentes apareçam.

Quase todas as startups que conseguem sobreviver a longo prazo não conseguem escapar dessas duas forças. Entenda claramente em qual caminho você está, pois isso determina como você deve operar sua empresa.

A vantagem mais direta é a tecnologia.

Não é funcionalidade, nem beleza da interface, mas sim a verdadeira profundidade técnica, algo que os concorrentes têm dificuldade em replicar facilmente.

O iPhone inicial é o melhor exemplo. Quando lançado em 2007, ele não apenas aprimorou os celulares existentes, mas colocou toda uma nova experiência de computação no seu bolso.

Este dispositivo combina design de hardware, arquitetura do sistema operacional, capacidade da cadeia de suprimentos e experiência de interação por toque para criar um produto que os concorrentes simplesmente não conseguem igualar.

Muitas empresas tentam copiá-lo; copiar a ideia é fácil, mas copiar todo o sistema é quase impossível.

A verdadeira barreira é a integração unificada. Hardware, software, ferramentas para desenvolvedores e experiência do usuário trabalham em conjunto como uma pilha tecnológica completa. Reproduzir tudo isso exigiria um enorme esforço de engenharia, capital e capacidade organizacional.

Essa é verdadeiramente uma vantagem tecnológica. Os concorrentes podem ver o que você fez, mas levará anos para replicá-la.

As empresas que seguem esse caminho geralmente aparecem em áreas onde a profundidade técnica continua a se acumular: design de chips, infraestrutura de IA, biotecnologia, aeroespacial, sistemas de software complexos, etc. Essas áreas continuam recompensando essa vantagem.

É o caminho mais difícil de percorrer. Mas, uma vez concluído, pode dar origem a gigantes que dominarão a indústria por décadas.

Em relação às barreiras técnicas, há ainda uma dimensão frequentemente ignorada pelos fundadores.

Quanto mais único o tecnologia, mais valioso se torna quem a criou.

Se as pessoas que criam o sistema realmente o compreendem, elas próprias se tornam parte da vantagem competitiva. O conhecimento por trás do produto não é genérico, mas sim adquirido e sedimentado de forma pessoal.

É por isso que startups criadas exclusivamente por engenheiros terceirizados ou laboratórios de venture capital raramente desenvolvem tecnologias verdadeiramente com vantagem competitiva. Os desenvolvedores dessas empresas têm habilidades medíocres e compreensão superficial dos sistemas.

As empresas de tecnologia mais avançadas são totalmente diferentes.

Os fundadores geralmente possuem sólida base técnica e participam profundamente da arquitetura do produto. Eles não apenas fornecem capital, mas criam o produto manualmente.

Há uma analogia muito adequada, proveniente fora do mundo de startups.

O primeiro filme de Rocky foi escrito por Sylvester Stallone quando ele ainda não era conhecido. A produtora queria o roteiro, mas queria trocar o ator principal. Stallone recusou.

Ele entende esse papel, pois o personagem foi criado por ele, e a história vem de sua própria experiência. Substituí-lo mudaria completamente o filme, o que lhe dá poder de voz.

A produtora finalmente concordou em fazê-lo protagonista; o filme tornou-se um dos mais clássicos exemplos de reviravolta da história do cinema e deu início à sua carreira.

A mesma lógica se aplica às startups.

Quando os criadores realmente compreendem a tecnologia que criam, tornam-se insubstituíveis. Esta empresa não é apenas um produto, mas uma expressão de um tipo específico de conhecimento. E o conhecimento adquirido através da experiência pessoal é o mais difícil de ser copiado.

Há uma versão ainda mais forte da vantagem tecnológica.

Quanto menos a sua plataforma depender de outras plataformas para funcionar, mais valiosa ela será.

Hoje, muitas startups são quase inteiramente construídas sobre plataformas alheias: dependendo de provedores de nuvem, APIs, lojas de aplicativos, algoritmos de distribuição, canais de pagamento e infraestrutura controlada por terceiros.

Isso pode gerar problemas.

Se outra empresa controlar a infraestrutura crítica na qual seu produto depende, sua startup terá apenas soberania parcial. Uma alteração na política, uma restrição de API ou uma mudança nas regras da plataforma podem transformar completamente seu negócio da noite para o dia.

As empresas de tecnologia mais avançadas buscam outra coisa: elas mantêm sob seu controle as partes mais críticas da sua pilha tecnológica.

Pilha de tecnologia soberana não significa criar tudo do zero. Mas significa que os componentes verdadeiramente importantes devem ser controlados por você.

O controle da infraestrutura crítica aumenta a resiliência da empresa. Permite que a empresa não fique dependente de plataformas externas e acelere a inovação, pois as restrições vêm de dentro.

Mas apenas soberania não é suficiente.

A tecnologia deve criar valor óbvio. Ela deve alterar algo importante na vida das pessoas de maneira clara e compreensível.

As empresas de tecnologia mais poderosas, com os três seguintes pontos:

• Profunda inovação tecnológica
• Controlar as partes-chave da pilha tecnológica
• Traga uma mudança de valor que as pessoas reconheçam de imediato.

Quando esses três pontos estão presentes ao mesmo tempo, a tecnologia deixa de ser apenas um produto e se torna infraestrutura.

Essa lição foi algo que vivenciei pessoalmente ao empreender.

Eu trabalhei no Glitter Finance, que era a primeira ponte cross-chain a conectar Solana e Algorand. No lançamento, toda a indústria estava entusiasmada com infraestrutura cross-chain, e a interoperabilidade entre blockchains era uma das questões mais discutidas no ecossistema.

Por um instante, senti que estava em uma posição excelente.

Mas logo em seguida, concorrentes com muito mais recursos entraram no mercado. Equipes maiores, financiamento mais robusto e ecossistemas mais fortes começaram rapidamente a desenvolver infraestruturas semelhantes.

Nossa vantagem competitiva desapareceu muito mais rápido do que esperávamos.

Depois, nos transformamos e criamos o primeiro serviço de troca de USDC baseado na API da Circle. Isso foi tecnicamente interessante, pois permitia transferências sem interrupções de stablecoins entre cadeias.

Mas o mesmo enredo se repete.

Finalmente, a Circle lançou sua própria infraestrutura de troca entre cadeias.

Quando a plataforma na qual você depende decide implementar essa funcionalidade por conta própria, sua vantagem desaparece da noite para o dia.

Este ensinamento foi doloroso, mas extremamente claro:

Se o sistema subjacente puder ser substituído por uma plataforma que controle a infraestrutura, a tecnologia sozinha não é suficiente.

A verdadeira vantagem competitiva exige algo mais profundo.

Quando os usuários abandonam seu produto, deve haver resistência real. O produto deve estar integrado aos hábitos dos usuários, e a tecnologia central não pode depender totalmente das decisões de outras empresas.

Quanto mais você depender de infraestrutura de terceiros, mais frágil será sua vantagem competitiva.

A segunda vantagem competitiva não é tão brilhante, mas é mais comum.

Às vezes, a própria tecnologia não é difícil de copiar. O que realmente importa é: captar as necessidades humanas duradouras e tornar-se o local que as atende.

Neste caso, a vantagem não está na dificuldade de engenharia, mas na velocidade.

Airbnb, Uber e muitos produtos baseados em plataforma tiveram sucesso porque captaram necessidades claras e expandiram rapidamente, assumindo a liderança do mercado.

Quando um número suficiente de usuários se reúne em um lugar, o sistema se auto-reforça.

Mais usuários atraem mais usuários, mais liquidez atrai mais liquidez, mais conteúdo atrai mais conteúdo.

Concorrentes podem copiar produtos, mas é difícil copiar o ecossistema.

O mercado preditivo é um exemplo típico. A tecnologia por trás é relativamente simples, apenas permitindo que os usuários negociem contratos vinculados a resultados futuros, e muitas equipes conseguem desenvolvê-la.

Mas assim que uma plataforma acumula liquidez e atenção, ela se torna um ponto de encontro natural. Novos concorrentes podem ter funcionalidades semelhantes, mas desde o início carecem dos efeitos de rede necessários para manter a vitalidade do mercado.

A tecnologia pode ser copiada, mas a posição de mercado não pode.

Quando uma empresa domina o mercado, várias barreiras adicionais se formam automaticamente.

• Custos de mudança: os usuários criam fluxos de trabalho, armazenam dados e integram o produto ao dia a dia; sair será doloroso.
• Os dados continuam a se acumular: quanto mais tempo passa, mais profunda se torna a compreensão da empresa sobre os problemas, tornando difícil para novos jogadores alcançarem rapidamente.
• Os canais estão ficando cada vez mais fortes: o produto se torna a escolha padrão das pessoas
• Formação de confiança na marca: as pessoas deixam de comparar e voltam apenas às plataformas que conhecem

Essas forças se acumularão continuamente.

Uma empresa que começa com velocidade pode gradualmente construir camadas de barreiras, tornando cada vez mais difícil para os concorrentes desafiar sua posição.

Muitas startups escolheram acidentalmente a pior localização.

A tecnologia é fácil de ser copiada. Ao mesmo tempo, a empresa não é rápida o suficiente para dominar o mercado.

Neste cenário, os concorrentes aparecerão rapidamente, dividindo o mercado inteiro antes que alguém estabeleça uma liderança clara.

O produto funciona e a ideia é sólida. Mas nada impede que dez equipes criem o mesmo coisa.

Sem profundidade técnica nem penetração no mercado, as startups só conseguem correr em uma guerra interminável de cópias. Muitas empresas simplesmente param silenciosamente aqui.

O fundador não precisa possuir ambas as barreiras de entrada ao mesmo tempo, mas deve estar ciente de qual está percorrendo.

Se a vantagem competitiva for tecnológica, então a estratégia deve se concentrar na profundidade. Capacidade de engenharia, pesquisa e desenvolvimento, propriedade intelectual e arquitetura de sistema tornam-se prioridades; a velocidade é menos importante do que criar algo que os concorrentes realmente não conseguem reproduzir.

Se a vantagem competitiva for dominar a demanda, a estratégia se inverte completamente.

Velocidade é tudo. Distribuição, comunidade, marca e liquidez devem reagir mais rápido que a concorrência.

Empresas de profundidade técnica, como um instituto de pesquisa; empresas de ocupação de mercado, como uma operação de desembarque.

Confundir essas duas estratégias pode gastar anos de tempo.

A maioria das ideias de startups não possui uma vantagem tecnológica.

Isso significa que a verdadeira competição muitas vezes é uma corrida.

If your product is easy to replicate, the winner is the one who captures the market first.

Os fundadores gostam de acreditar que suas ideias são únicas. A realidade é que o mercado recompensa timing, execução e barreiras muito mais do que originalidade.

Ou você cria algo extremamente difícil de copiar. Ou você corre rápido o suficiente para que, quando os concorrentes reajam, o mercado já seja seu.

As empresas mais顶尖的公司，最终会两者兼备。

Comece com uma moita de proteção e adicione progressivamente outras barreiras, até que o sistema seja quase impossível de substituir.

Porque o objetivo final de uma startup não é apenas lançar um produto, mas criar algo que o mundo não possa substituir facilmente.