CEO da Notion sobre IA, reconstrução da empresa e modelo organizacional de banda de jazz

Linkloud citação

O CEO da Notion, Ivan Zhao, gravou um podcast na semana passada na Sequoia Capital, discutindo suas experiências de enfrentar duas vezes a morte da empresa e duas vezes reconstruí-la do zero. Hoje, ele está aplicando a mesma lógica para reestruturar essa empresa de mil pessoas e se autodenomina “Refounder”:

Ele acredita que a IA transformou habilidades técnicas em mercadorias; o que realmente é escasso é o Taste (gosto) e a Agency (iniciativa), portanto os critérios de contratação devem mudar; a transmissão de informações e o trabalho de coordenação estão sendo assumidos pela IA, então a estrutura organizacional precisa mudar; as mudanças tecnológicas são muito rápidas, e qualquer planejamento que ultrapasse algumas semanas pode se tornar obsoleto, logo, a forma de planejar também precisa mudar. Enjoy!

Em 2015, após dois anos sem encontrar o PMF, com o dinheiro quase esgotado, Ivan e seu cofundador Simon tomaram uma decisão que a maioria dos fundadores não ousaria tomar: demitir todos os funcionários e se mudar para Quioto, reconstruindo tudo do zero. Eles alugaram fora a residência e o escritório em São Francisco, e durante esse período, a Notion pela primeira vez alcançou fluxo de caixa positivo.

(Notion originalmente no escritório em São Francisco)

Após o lançamento, a vida tornou-se extremamente simples: escrever código, comer, depois escrever código novamente e comer novamente. Sem equipe, sem processos, sem recursos — apenas duas pessoas e uma ideia. Essa experiência fez Ivan entender, pela primeira vez verdadeiramente: o que impulsiona as coisas a acontecer nunca depende da quantidade de recursos disponíveis, mas sim da capacidade de julgamento e da força de vontade. Um ano e meio depois, o Notion 1.0 foi lançado.

(Casa de Ivan e do outro co-fundador Simon em Quioto)

A segunda vez foi em 2023. A equipe realizou uma reunião off-site em Cancún, e Ivan obteve acesso antecipado ao GPT-4. Essa experiência foi um choque quase devastador para ele; ele imediatamente concluiu: isso mudará tudo, e se a empresa inteira não apostar nisso, qualquer outra coisa que fizermos não terá sentido. Assim, ele anunciou na empresa de 500 pessoas o reinício e a mudança total para a IA.

Mas seguiu-se quase um ano e meio de sofrimento. A tecnologia do modelo ainda não estava madura; eles tentaram quase todas as direções, mas nenhuma funcionou. O crescimento estagnou e o moral caiu. Só quando o modelo subjacente realmente amadureceu que o produto começou a decolar, com o ponto de inflexão na receita e o impulso dos produtos de IA ocorrendo quase simultaneamente.

Nessas duas experiências, o que realmente importou foi seu julgamento e a determinação de continuar avançando mesmo na incerteza — e foi isso que serviu como ponto de partida para ele reescrever a empresa.

Ivan propôs uma fórmula de talento:

Talento = Capacidade × Gosto × Agência

Entender esta fórmula depende do processo de derivação.

Why is Capability depreciating?

Antes do Google, o acesso à informação era um recurso escasso, e quem conseguia encontrá-la tinha uma vantagem competitiva real. Após o surgimento do Google, essa vantagem desapareceu, e “conseguir encontrar essa informação” tornou-se uma habilidade básica. A IA está causando o mesmo fenômeno no nível da produção de capacidades. Tarefas como escrever código, redigir textos e realizar análise de dados — que antes exigiam anos de experiência para serem bem executadas — agora podem ser realizadas por recém-formados com o auxílio de ferramentas de IA, alcançando um nível razoável. A escassez de capacidades está sendo sistematicamente comprimida.

Ivan disse originalmente: "O que os LLMs conseguem fazer é como o Google permitiu que todos acessassem informações — eles permitem que todos se tornem escritores e programadores razoáveis, com capacidade para todos. Mas o gosto ainda é importante; é o seu sistema de valores, a expressão do que você quer trazer para o mundo; e a agência também é assim: o quanto você se esforça é algo que nenhuma empresa pode mudar. Por isso, agora estamos otimizando esses dois últimos."

Por que Taste e Agency não serão equalizados?

Taste é seu sistema de valores, é a capacidade de tomar decisões quando não há uma resposta correta. Para onde um produto deve ir, como escolher entre alternativas em uma arquitetura — a IA pode dar sugestões, mas decidir qual sugestão é a certa ainda exige alguém com verdadeira capacidade de julgamento. Taste está enraizado na estética e nos valores; não se pode alterar muito em pouco tempo apenas com esforço.

Agência é a força de vontade que impulsiona as coisas a acontecerem. Avançar sem esperar instruções, não recuar diante de obstáculos e concluir realmente algo que está apenas em fase inicial. Isso também é algo que a IA não pode fornecer.

Antes, ao contratar, olhávamos para a experiência; depois, a Silicon Valley passou a valorizar a Slope (taxa de crescimento), substituindo a acumulação passada pela taxa de aprendizado. Mas Ivan diz que agora nem a Slope é suficiente — ela ainda mede apenas a velocidade de aquisição de Capability, permanecendo essencialmente dentro da mesma dimensão que está se desvalorizando. Taste e Agency estão em um eixo completamente diferente; a velocidade de aprendizado não consegue prever esses atributos.

Duas ações relacionadas à contratação

A vaga de engenheiro está contratando em grande número recém-formados, e o que importa não é mais a experiência anterior, mas a iniciativa, a curiosidade e a capacidade de julgamento; na vaga de vendas, a primeira rodada de entrevistas eliminou o currículo e exige que os candidatos criem algo primeiro, avaliando o que eles conseguem fazer agora e se estão dispostos a agir por conta própria. Ambas as ações estão fazendo a mesma coisa: substituir “o que você fez no passado” por “quem você é agora”.

Considere algumas perguntas: Qual foi o motivo que convenceu a última vez que você decidiu contratar alguém? Foi porque o candidato já havia feito algo semelhante em uma determinada empresa, porque o currículo tinha uma experiência que você reconhecia, ou porque o tamanho dos projetos anteriores era suficientemente grande?

Esses são todos sinais de Capability. Sem um conjunto de métodos para avaliar Taste e Agency, seu processo de contratação provavelmente ainda está otimizando uma dimensão que está se desvalorizando.

Três anos atrás, a Notion adotou internamente o slogan: queremos ser uma Jazz Band, e não uma Marching Band.

A diferença fundamental não está na velocidade, mas em quem pode improvisar. A banda de marcha precisa de um maestro, cada músico segue a partitura, e a uniformidade é uma virtude; a banda de jazz tem estrutura e empatia, mas cada um pode, em qualquer momento, pegar o que o outro oferece e impulsionar a improvisação. O maestro desaparece, mas a estrutura não desaparece, porque a estrutura já foi internalizada por todos.

Ivan diz que isso é seu mecanismo de autoajuste. Ele é do tipo de banda de jazz, incapaz de suportar a sensação de delegar tudo e ficar apenas ordenando. Assim que pensa claramente, começa a recrutar sistematicamente pessoas semelhantes para criar uma empresa que reflita seu próprio estilo.

Essa lógica se manifesta na organização por meio de três ações específicas.

Equipe de engenharia em formato "halter"

A equipe de engenharia da Notion atualmente tem o formato de um haltere: as extremidades são compostas por Super Juniors e Super Seniors, enquanto a camada intermediária está encolhendo.

O valor do Engenheiro Sênior anteriormente era multidimensional: código mais confiável, compreensão mais profunda do sistema e capacidade de impulsionar projetos complexos de forma independente. Após a aparição dos Agentes de Codificação por IA, a maior parte desse valor passou a ser assumida. Por isso, o valor do Engenheiro Sênior foi reorientado para as partes restantes: julgamento arquitetural e senso de direção.

Os LLMs ainda são fracos em arquitetura de sistemas; as sugestões individuais parecem razoáveis, mas, quando combinadas em sistemas complexos, frequentemente geram problemas. Nesse momento, é necessário ter Gosto — o que torna os poucos Sêniores de ponta verdadeiramente insubstituíveis.

A combinação ideal descrita por Ivan é mais ou menos assim: um arquiteto sênior de alto nível, acompanhado por dois ou três engenheiros jovens, cada um gerenciando dois ou três Coding Agents. Essa estrutura produz mais e oferece um efeito multiplicador superior em comparação com um grupo de sêniores cada um gerenciando seus próprios Agents. A camada intermediária está sendo comprimida por ambos os lados, com a camada de execução assumida por júniores + Agents, e a camada de tomada de decisão sendo ocupada apenas por sêniores verdadeiramente capacitados em arquitetura; o valor das posições intermediárias está se tornando cada vez menos claro.

Desativar a organização CMO

A Notion atualmente não tem um CMO. O marketing foi dividido em duas linhas independentes: uma voltada para o produto, conectada diretamente às redes sociais e alinhada ao ritmo de lançamentos do produto; outra voltada para vendas, focada na geração de leads e demanda.

A razão para eliminar a camada intermediária de coordenação é simples: após a IA assumir grande parte do trabalho de transmissão e coordenação de informações, fazer com que essas informações deem uma volta pela CMO antes de serem distribuídas tornou-se muito custoso. Fazer cada lado resolver suas próprias tarefas diretamente é muito mais rápido.

Introduzindo dezenas de empreendedores

A Notion atraiu um grande número de fundadores com experiência em empreendedorismo por meio de aquisições, cada um liderando sua área de maior expertise. A pessoa responsável pela funcionalidade de transcrição de reuniões já havia fundado uma startup especializada em transcrição de reuniões; a pessoa responsável pela busca empresarial era o fundador de um produto de busca empresarial. Oferecer a eles uma plataforma e recursos melhores para continuarem fazendo o que mais sabem fazer é, por si só, uma lógica de retenção.

Ivan também é um "Refounder", capaz de entrar em qualquer área a qualquer momento ou totalmente se retirar, sem que nenhuma das partes sinta ameaça de território. Isso reforça, na composição da equipe, a natureza de banda de jazz da organização: quem entra já é capaz de tocar sozinho.

Ivan dividiu o planejamento em duas coisas essencialmente diferentes, tratando-as com lógicas completamente distintas.

O plano financeiro dele ainda é útil, como a velocidade de uma esteira: ao definir a faixa, você sabe a que ritmo está correndo, e essa leitura é real. O Notion tende a ser conservador a neutro em termos financeiros, mantendo uma margem de segurança suficiente. No era da IA, o custo também se tornou uma nova variável: os gastos com tokens aumentam diretamente com o uso do produto e devem ser cuidadosamente considerados.

A estratégia do produto é outra coisa.

Não há plano, realmente não há, não são seis meses, não são três meses, é improvisado semana a semana.

Essa conclusão vem diretamente das lições da segunda reconstrução. No final de 2022, a Notion já queria desenvolver um produto de AI Agent e estava se esforçando muito para impulsioná-lo. Durante um ano e meio, houve quase nenhum progresso — a equipe não era menos dedicada, mas os modelos subjacentes simplesmente ainda não estavam prontos. Qualquer plano de produto naquele estágio era vazio; o que realmente funcionava era improvisar continuamente dentro dos limites oferecidos pela tecnologia.

O que você pode planejar é apenas o Tempo; os objetivos financeiros definem a velocidade da esteira; a Melodia é improvisada, escrita semanalmente com base na realidade técnica e de mercado. Essa é exatamente a razão pela qual uma banda de jazz é mais adequada ao momento do que uma banda de marcha: a banda de marcha precisa ter toda a partitura pré-planejada antes de subir ao palco, enquanto a banda de jazz adapta-se ao vivo, não sabe para onde irá o próximo compasso, mas tem a capacidade de captá-lo no momento presente.

Ivan foi perguntado como a organização se pareceria daqui a três ou quatro anos e, em vez de descrever qualquer plano técnico, primeiro perguntou: o que não muda?

A resposta dele é a natureza humana. Os seres humanos são naturalmente hierárquicos, a divisão de trabalho tem sentido, as pessoas têm interesses e valores diferentes — esses são constantes de milhares de anos. Nos sistemas legais, também não existem empresas autônomas; CEOs e CFOs ainda precisam assinar e assumir responsabilidade. Essas constantes são os pontos de ancoragem do design organizacional; a IA altera apenas a forma como a informação é transmitida e as decisões fluem entre essas pessoas — a própria natureza humana não pode ser alterada.

Mas acima desse ponto de ancoragem, três níveis de reescrita já estão ocorrendo. Vale a pena fazer-se seriamente três perguntas:

• O processo de contratação ainda está principalmente otimizando Capability? Existe um método para avaliar Taste? Existe um método para avaliar Agency?
• Na sua organização, quantas pessoas têm como valor central transmitir informações e executar instruções? A pressão estrutural sobre essas funções aumentará continuamente à medida que as ferramentas de IA amadurecerem.
• Você ainda está tentando planejar seu produto como se fosse um cronograma de seis meses? Não é que o planejamento trimestral em si seja problemático, mas sim se você o está usando como uma promessa ou como um referencial que será ajustado semanalmente.

Por fim:

O trabalho baseado em conhecimento moderno tem apenas cerca de 150 anos. Foi inventado. Não é tão antigo quanto o fogo ou a linguagem. Por que não poderia ser um novo sabor disso?

O trabalho de conhecimento só existe há 150 anos, foi inventado pelo ser humano, e a lógica de funcionamento das empresas também foi definida por pessoas. O que pode ser inventado pode ser reescrito — a Notion já está reescrevendo, e dois anos antes da maioria.