Principais destaques da reunião de acionistas da Berkshire Hathaway em 2026: estreia de Abel, comentários de Buffett e cautela com IA

No sábado, 2 de maio, horário da América Central, a reunião anual dos acionistas da Berkshire Hathaway 2026 foi realizada em Omaha.

A conferência durou cerca de quarenta e cinco minutos, durante os quais o novo CEO, Abel, discutiu várias questões em destaque; Warren Buffett, com 95 anos de idade, sentou-se na primeira fila para falar, e a CNBC realizou uma entrevista exclusiva com Buffett.

Esta é a primeira assembleia anual de acionistas da Berkshire realizada "nas sombras" desde que Buffett assumiu a liderança há sessenta anos, e também o primeiro "teste de pressão" público do sucessor de Buffett, Greg Abel.

Trazer os líderes das subsidiárias da Berkshire para o palco para responder perguntas juntamente com Abel foi o ajuste mais simbólico desta assembleia geral. Essa medida transmite ao público um sinal: a autoridade da Berkshire já não depende mais do carisma individual, mas será construída sobre um sistema operacional mais diversificado.

Os principais pontos da assembleia geral resumidos pela Wall Street Journal são:

1) Buffett sobre o mercado:

Este não é o ambiente ideal para nós, e o entusiasmo das pessoas pelo jogo nunca foi tão alto quanto agora.

O momento mais provável para comprar é quando todos os outros não atendem o telefone.

O que as pessoas discutem e se preocupam geralmente não acontece; são as black swans inesperadas que movem o mercado.

2) Buffett sobre o sucessor:

Abel fez tudo o que eu fiz antes, e até mais, e fez tudo melhor em todos os aspectos, então damos a esta decisão 100 pontos.

3) Buffett sobre a Apple:

Há 10 anos, gastei 35 bilhões para comprar ações da Apple e, incluindo dividendos, agora valem 185 bilhões, e eu não fiz nada.

Cook succeeded Jobs and created one of the greatest miracles in American business management.

4) Abel fala sobre IA:

A IA deve ser benéfica para o nosso negócio. Não implementaremos IA apenas por implementar. A IA será implantada de forma limitada e focada em criar valor.

O vídeo falsificado de Buffett reproduzido na reunião destacou os riscos de segurança cibernética trazidos pela IA.

A construção de centros de dados e sua demanda por energia elétrica trazem grandes oportunidades de crescimento para as empresas de utilidade pública.

O custo de energia do data center deve ser isolado dos usuários da rede elétrica.

5) Abel fala sobre investimentos:

Reafirmar o uso das "quatro grandes" Apple, American Express, Moody's e Coca-Cola como base do portfólio de ações.

Cooperar absolutamente com Buffett em investimentos.

O investimento nas cinco grandes empresas comerciais do Japão é estratégico e de longo prazo, aprofundando a cooperação com empresas como Tokyo Marine.

A estrutura interna da Berkshire é enxuta e eficiente, com capacidade de alocar capital entre grupos e não separará nem desinvestirá em subsidiárias.

6) Abel fala sobre quem é seu "Charlie Munger":

A parceria entre Buffett e Munger é "irreproduzível".

Estou cercado por pessoas excelentes e uma equipe de CEO de alto nível; entrarei em contato com eles para pedir opiniões.

7) Ajit Jain, vice-presidente da Berkshire Hathaway Insurance:

O seguro do Estreito de Ormuz é "condicional ao preço", e a escolta da Marinha dos EUA é uma das condições para o seguro deste projeto.

A IA é pouco provável que alcance rapidamente o nível de capacidade para fazer ponderações em precificação, sinistros, etc., o que ainda levará muitos anos.

Se você espera que a IA diga a você quais ações comprar ou vender, acho que isso não vai acontecer.

Anteriormente, a Berkshire Hathaway divulgou seus resultados do primeiro trimestre, com os seguintes pontos principais:

O lucro operacional do Berkshire Hathaway no primeiro trimestre de 2026 foi de US$ 11,346 bilhões, um aumento de 18% em relação ao mesmo período do ano anterior. O lucro de subscrição de seguros aumentou 28%, o lucro da subsidiária ferroviária BNSF cresceu 13% e os ganhos cambiais sofreram reversão significativa.

O prejuízo líquido de investimento reduziu-se de US$ 5,038 bilhões no mesmo período do ano anterior para US$ 1,240 bilhão, impulsionando o lucro líquido GAAP em cerca de 120% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Reservas em caixa de US$ 397 bilhões no primeiro trimestre, nível recorde histórico.

Até 31 de março, 61% do valor justo total dos investimentos em ações da Berkshire Hathaway estavam concentrados em American Express, Apple, Bank of America, Chevron e Coca-Cola.

Aqui estão os principais pontos transcritos da assembleia anual da Berkshire Hathaway de 2026. Para uma leitura aprofundada, consulte o texto abaixo, em ordem cronológica:

Na primeira metade, Abel co-presidiu com Ajit Jain, vice-presidente responsável pelos negócios de seguro; na segunda metade, Abel co-presidiu com Katie Farmer, CEO da BNSF, e Adam Johnson, CEO da NetJets.

Na abertura da assembleia anual de acionistas, Abel oficialmente aposentou a camisa com o número "60" em homenagem póstuma a Warren Buffett, reconhecendo as décadas que ele dedicou a este conglomerado. A aposentadoria de camisas é uma tradição no esporte, considerada a mais alta homenagem concedida a um atleta.

This jersey is hung high on the rafters alongside the retired jersey of the late investment master Charlie Munger—Munger’s jersey bears the number “45,” representing the number of years he served at the company.

Abel disse: "Estou muito feliz em anunciar que essas duas camisas serão permanentemente penduradas lá."

Warren Buffett, de 95 anos, foi conduzido até os assentos da primeira fila dos diretores, recebendo aplausos entusiasmados dos acionistas presentes. Pela primeira vez em sessenta anos, Buffett não é mais o protagonista absoluto da assembleia anual da Berkshire Hathaway.

A assembleia geral da Berkshire iniciou com uma homenagem a Buffett. Um montagem de vídeo revisou fotos e imagens valiosas do “profeta de Omaha” ao longo dos anos, com a trilha sonora da clássica música “Back in Time” do Huey Lewis and the News, intercalada com cenas marcantes das assembleias anteriores.

Abel apresentou os membros importantes da empresa em ordem alfabética; ao chegar a Buffett, a plateia aplaudiu calorosamente.

Buffett pegou o microfone em seu assento e elogiou novamente Abel. Ele observou que hoje é exatamente o aniversário da data em que anunciou que Abel assumiria o cargo de CEO.

Warren Buffett disse: "Esta foi a decisão mais certa que já tomamos, 100% de sucesso. Ele fez tudo o que eu fiz, e até mais. Ele é exatamente a pessoa certa."

Warren Buffett pediu ao próximo ex-CEO da Apple, Tim Cook, que se levantasse para ser saudado em seu discurso de abertura, uma observação que ressoa com a própria transição de liderança da Berkshire Hathaway de Buffett para o novo CEO, Greg Abel.

Buffett fala sobre a enorme pressão enfrentada por Cook ao assumir o lugar do fundador da Apple, Steve Jobs, e como ele atendeu às expectativas, apresentando um desempenho notável.

Warren Buffett diz:

Pensem no quão grande deve ter sido a coragem para suceder Steve (Jobs) e superar suas conquistas. Isso é um dos milagres da história empresarial americana. Obrigado, Tim. Após a morte de Steve, tomamos a decisão de investir cerca de 10% dos recursos da Berkshire em Apple, entregando-a nas mãos de Tim, que transformou esse investimento em um retorno antes dos impostos de aproximadamente US$ 185 bilhões.

Cook announced earlier this month that he would step down as CEO, and Apple's hardware chief, John Ternus, will succeed him.

Abel afirmou que, com o aumento da concorrência, o mercado de seguros está "ficando mais frouxo". Os clientes de seguro automotivo estão comparando preços de forma sem precedentes.

O CEO da Berkshire, Abel, comentou sobre a IA: “Não investiremos em IA apenas por causa da IA. Só investiremos quando virmos valor real. A IA precisa trazer benefícios substanciais para nossos negócios. A aplicação da IA traz oportunidades para todos os negócios.”

Abel afirmou que a Berkshire adota uma postura cautelosa na aplicação e gestão da inteligência artificial, em contraste com os CEOs de outras empresas que estão ansiosas para reestruturar seus negócios ou rebrandear em torno dessa tecnologia.

Abel afirmou que a Berkshire deployará a IA de forma focada e orientada para criar valor real, ao mesmo tempo em que destacou que a tecnologia apresenta riscos potenciais para a "humanidade", e que a empresa mantém alta atenção a esse aspecto.

Abel afirmou que a construção em larga escala de centros de dados e a pressão de demanda que eles impõem à rede elétrica estão criando oportunidades de crescimento significativas para o setor de utilidades públicas.

Abel apontou como exemplo a expansão de data centers de grande escala em Iowa, destacando que a demanda energética atual ainda possui um espaço considerável em relação à capacidade de carga máxima:

Do ponto de vista da carga máxima dos data centers — ou seja, o consumo real de energia — a participação atual é de cerca de 8%. A indústria geralmente espera alcançar entre 5% e 10%, e já atingimos 8%. Portanto, prevemos que, nos próximos cinco anos, essa proporção poderá aumentar em mais 50% ou até mais.

Abel afirmou que é essencial isolar o custo de energia dos data centers dos usuários da rede elétrica comum e garantir que seja suportado pelas empresas consumidoras de energia. “Operadores de data centers de grande escala, data centers e todos os tipos de consumidores de energia — devem arcar com todos os custos.”

Durante a onda de IA, a pressão exercida pelos centros de dados sobre as redes elétricas regionais tornou-se foco de atenção de diversos grupos ambientais e defensores dos direitos do consumidor.

Abel afirmou que o construtor de casas pré-fabricadas Clayton Homes foi afetado, com potenciais compradores enfrentando múltiplos pressões, como taxas de hipoteca elevadas. Isso é claramente impulsionado pelos níveis atuais de juros. Os consumidores também enfrentam desafios em outros aspectos.

Abel afirmou que o objetivo da empresa é fornecer "moradias acessíveis" aos consumidores americanos, o que provocou aplausos entusiasmados da plateia.

Os acionistas tiveram uma lição vívida sobre os riscos da inteligência artificial durante esta assembleia anual. No início da sessão de perguntas e respostas, Abel reproduziu um vídeo que mostrava um rosto familiar.

Na tela grande, um “Buffett” vestindo terno se apresenta e pergunta a Abel: por que os investidores deveriam manter ações da Berkshire a longo prazo?

Olá, meu nome é Warren, de Omaha. Abel, tenho acompanhado esta empresa por um longo tempo, muito, muito tempo. Minha pergunta é simples. Tenho 95 anos e não me falta nada além de tempo e cherry cola. Gostaria de saber — apenas para poder dizer aos meus acionistas — por que eles deveriam manter as ações da Berkshire a longo prazo?

Em seguida, Abel revelou a verdade: o vídeo não era uma gravação real, mas sim um vídeo "deepfake" gerado por tecnologia de IA. Aproveitando a oportunidade, ele destacou aos acionistas presentes os riscos de segurança cibernética.

Na resposta à pergunta do AI Buffett sobre por que os investidores deveriam continuar mantendo ações da Berkshire, Abel enfatizou fortemente o poder da enorme reserva de caixa de US$ 397 bilhões da empresa, que confere à Berkshire plena liberdade de ação. “Nós mantemos caixa e títulos do Tesouro dos EUA, o que tem várias finalidades; não pretendemos estar sujeitos a ninguém.”

Abel reafirmou os princípios fundamentais de investimento e gestão mantidos por seu antecessor Buffett por muito tempo.

Ele informou os investidores que manter dinheiro em forma de títulos do Tesouro dos EUA, preservar a independência financeira, alocar capital de forma flexível, priorizar a eficiência tributária e manter uma alta vigilância em relação ao “ABC” — ou seja, arrogância (Arrogance), burocracia (Bureaucracy) e complacência (Complacency) — continua sendo uma prioridade absoluta da Berkshire:

Já ouvimos inúmeras vezes: os "três venenos" — orgulho, burocracia e complacência — podem corroer silenciosamente uma empresa, destruindo-a por fim. Não permitiremos que isso aconteça na Berkshire.

Ele descreveu a Berkshire como uma empresa única — capaz de integrar diversos negócios distintos, ao mesmo tempo em que possui a capacidade de alocar capital de forma rápida e flexível:

A Berkshire é um grupo corporativo, e temos plena consciência disso. Mas somos um grupo corporativo diferente, pois conseguimos alocar capital de forma extremamente eficiente. Podemos transferir fundos da operação de seguros para operações não seguradoras, investir no mercado de ações ou manter dinheiro em caixa quando considerarmos apropriado.

Abel afirmou que este vídeo deepfake de Buffett revela profundamente os riscos de segurança cibernética impulsionados por IA que a Berkshire está enfrentando:

Isso serve como um bom alerta para nossa equipe. É um risco significativo que enfrentamos diariamente em toda a Berkshire. A Berkshire se comprometerá a utilizar tecnologias para identificar ameaças cibernéticas, especialmente no segmento de seguros. Abel também destacou especificamente que a produção deste vídeo deepfake de Buffett foi feita sem qualquer envolvimento ou autorização do próprio “profeta de Omaha”.

O vice-presidente responsável pelos negócios de seguros, Ajit Jain: A inteligência artificial também está atualmente muito em voga. Tanto no setor de seguros quanto fora dele, as pessoas estão se mobilizando massivamente. Obviamente, se a inteligência artificial se tornar realidade como esperado, sem dúvida será um grande mudador das regras do jogo.

Atualmente, vemos a inteligência artificial sendo usada como uma ferramenta de produtividade, um mecanismo para reduzir custos de mão de obra e executar tarefas repetitivas e rotineiras. Não acredito que a inteligência artificial alcance o nível de tomar decisões em questões que exigem julgamento, como precificação e sinistros. Isso ainda levará muitos anos.

Além disso, eu tendo a ser cético. Se alguém me disser que pode resolver esse problema, ficarei surpreso. Portanto, se você espera que a inteligência artificial lhe diga quais ações comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.

Jain disse que há algumas semanas estava com Abel, e quando discutiam esse assunto, Abel chamou sua equipe para a ligação e imediatamente mencionou os riscos da rede, algo que já havíamos abordado anteriormente.

Em seguida, eles rapidamente mencionaram que, na verdade, em todo o negócio de seguro e na filosofia de construção na qual nos concentramos muito, como melhorar a eficiência na escrita e gerenciamento de código. Eles mencionaram isso imediatamente. E, como você apontou, como se tornar mais eficiente. Eles também deram um exemplo que acho muito bom.

Quero dizer que, se olharmos para um risco e deixarmos os underwriters tradicionais fazerem isso, provavelmente nos concentraríamos apenas nos cinco maiores riscos, e sua equipe apontou isso.

E agora, podemos ser bastante rápidos com os grandes riscos que estamos monitorando, mas, por meio da tecnologia, também conseguimos identificar rapidamente outros riscos. Podemos monitorar outros 15 riscos e ter uma forte avaliação sobre eles.

Pergunta: Como um investidor jovem que navega na incerteza e nas rápidas mudanças tecnológicas, frequentemente tenho dificuldade em equilibrar paciência e ação. Como você, pessoalmente, distingue entre os dois?

Resposta: Uma das nossas maiores vantagens na Berkshire é a paciência e a disciplina na alocação de capital. Ao longo do tempo, sempre haverá oportunidades para você. Isso não significa que não haja oportunidades agora, mas também não significa que você precise alocar todo o seu capital ou gastar todo o seu dinheiro agora.

Essa é realmente a abordagem que adotamos diariamente, e reconhecemos que possuir uma grande quantidade de caixa e títulos do Tesouro dos EUA como ativos importantes, por nossa própria experiência. Considerarei esse estoque de caixa como um ativo, e isso representa uma grande oportunidade. Quando você sente que uma oportunidade tem uma proposta de valor poderosa, você sente esse momento. Quando veremos isso?

Já explicamos nossa filosofia de investimento, e um ponto muito importante é que devemos compreender profundamente o que estamos investindo. Desejamos uma compreensão profunda — você mencionou a tecnologia e a velocidade com que ela evolui e muda. Sempre parto desse ponto, e sei que também fazemos isso na Berkshire: compreendemos esse negócio? Compreendemos essa oportunidade? E, mais importante, compreendemos os riscos envolvidos?

Em seguida, desejamos ter uma visão muito clara sobre as perspectivas econômicas para os próximos cinco e dez anos. Sim, o próximo ano é importante, mas não investimos apenas para um ano. É necessário ter uma visão de longo prazo sobre a direção das oportunidades. Vamos ainda mais longe — manteremos esses investimentos para sempre.

Então, pensamos assim: queremos ter uma opinião forte sobre a equipe de gestão lá, que seja capaz e opere com alta integridade. Mas o ponto mais importante é que, em última análise, o valor precisa primeiro demonstrar que a alocação do nosso capital é justificável. Não estamos pressionados para alocar capital em oportunidades subótimas.

Queremos saber se ele está alinhado aos nossos princípios e, como já disse anteriormente, agiremos com determinação, rapidamente e com grande investimento de capital.

Pergunta: Abel, considerando sua experiência como executivo empresarial, que difere da origem de Warren como investidor de mercados abertos, você poderia compartilhar como equilibra seu tempo entre supervisionar subsidiárias 100% proprietárias e sua atual carteira de investimentos em ações de US$ 288 bilhões? Além disso, sua perspectiva como operador altera a forma como você avalia novas oportunidades de investimento em comparação com o método histórico de Warren?

Abel compartilhou novas perspectivas sobre como vê a extensa carteira de ações da Berkshire, enfatizando uma estratégia de investimento concentrada ancorada em poucas posições principais.

Ele chamou Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola de “quatro pilares fundamentais”, considerando-os a base dos investimentos em ações da Berkshire. Ele também destacou as grandes participações da empresa nas cinco principais trading houses do Japão, listando-as como outro pilar chave da carteira, e enfatizou o compromisso de manter essas empresas a longo prazo. Além dessas posições centrais, Abel mencionou outras importantes investimentos, incluindo Bank of America, Chevron e Alphabet. A Berkshire comprou cerca de US$ 4 bilhões em ações da Alphabet no terceiro trimestre de 2025.

Abel afirmou que desempenhará um papel mais proativo na gestão de investimentos, aumentando ou ajustando suas posições no momento oportuno. Ele acrescentou que, nas decisões de investimento, está colaborando "totalmente" com Buffett.

Abel: Eu trabalhei por muitos anos operando diversos negócios na Berkshire Hathaway Energy e depois como vice-presidente executivo das operações não seguradoras. Felizmente, Jann e eu desempenhamos esses excelentes cargos pelos últimos oito anos, e agora no nono ano. Mas isso me proporcionou uma oportunidade muito importante de compreender esses negócios.

Como já mencionei, temos um negócio excelente e uma liderança excepcional, mas ainda existem oportunidades. Isso me lembra que dedicarei algum tempo a esses negócios para garantir que estejamos alocando capital de forma inteligente, continuemos avaliando os riscos desses negócios e incentivemos operações excelentes. Porque, olha, como alguém dentro do negócio, é fácil olhar para nossas métricas internas e se convencer de que estamos indo bem; você precisa olhar para fora e perguntar: o que os clientes veem e sentem? O que nossos concorrentes estão fazendo? Acho que esse é exatamente o valor que podemos trazer em termos de operações.

Mencionei que Adam Wright assumiria mais funções ou teria mais responsabilidades nas 32 operações. Ele trará um excelente conhecimento operacional, e também temos a equipe deste lado do negócio de seguro.

Agora, falando sobre a carteira de ações e a alocação de tempo. Quando utilizamos o capital no balanço patrimonial, ainda existem grandes oportunidades lá. Compartilhei o valor em caixa e títulos do Tesouro dos EUA. Quero enfatizar um ponto: se você analisar nossa carteira atual de ações, como expliquei na carta, temos uma carteira concentrada. Enfatizamos isso chamando de “core”, mas a melhor forma de dizer é que realmente é uma carteira concentrada. Temos o que chamamos de investimento core e concentrado.

Na minha carta, enfatizei nosso investimento no Japão. Curiosamente, se você revisar novamente as empresas nas quais mantemos posições muito importantes, gostaria de acrescentar que, para essas empresas, podemos ainda estar comprando ações ou ajustando as posições adequadas em nosso portfólio. Assim, o primeiro grupo, que já mencionei, tem um tamanho ligeiramente abaixo de 200 bilhões e permanece nesse nível. Atualmente, temos cerca de 100 bilhões, ou 85 bilhões. Somando-se aos demais investimentos da Berkshire, como Bank of America, Chevron, Google e outras empresas, há outros 70 bilhões de dólares em investimentos. Isso destaca que uma parte muito significativa do nosso investimento total está altamente concentrada em um portfólio limitado, e a gestão ativa desses investimentos é, na verdade, limitada — é isso que realmente quero enfatizar.

Também conhecemos bem esses negócios. Conhecemos a equipe de gestão. São exatamente esses assuntos que Warren e eu ainda discutiremos e colaboraremos plenamente. Você não precisa discuti-los todos os dias, mas se algo ocorrer nesses negócios, conversaremos sobre isso naquela semana ou mês — talvez sobre sua direção ou o que aprendemos. A empresa japonesa acabou de divulgar seus resultados nas últimas 48 horas, e foi um tema de discussão ativa; ontem de manhã, Warren e eu discutimos os resultados deles e o que vimos lá. Portanto, esses são os núcleos, mas isso não significa que os abandonemos ou que sejam apenas investimentos focados que monitoramos continuamente durante a avaliação.

Ted gerencia outros US$20 bilhões, ou um pouco menos de US$20 bilhões em capital, mas suas responsabilidades vão muito além disso. Ele claramente nos ajuda em outras diversas oportunidades, ou nos auxilia na avaliação de riscos e alocação de capital no negócio. Por isso, somos muito sortudos por ter esses recursos, mas quando se considera a gestão e o volume de trabalho envolvidos, trata-se de um portfólio muito fácil de gerenciar.

Como já mencionamos, a oportunidade de alocar esse caixa e títulos do Tesouro dos EUA no momento adequado é uma oportunidade muito significativa, incluindo ações, incluindo aquelas que podemos ver em nossas operações comerciais, bem como no setor de seguros.

Quanto à alocação de tempo, sim, dedicaremos um certo tempo às operações, e daremos prioridade a isso, pois vemos grandes oportunidades para continuar a melhorar e reduzir as lacunas em operações excelentes. Vemos oportunidades dentro do nosso portfólio atual, mas isso envolve ou aumentar a posição ou ajustar o tamanho. Em seguida, avaliamos continuamente quais outras oportunidades existem no mercado, seja por meio da aquisição total de uma empresa privada ou pública. Da mesma forma, também consideramos quais oportunidades incrementais existem se quisermos detentar uma participação parcial em uma empresa. Essas oportunidades são avaliadas da mesma maneira — como mencionei, analisamos as perspectivas econômicas — e estão intimamente relacionadas à resposta anterior.

Jian: Eu realmente acredito que alocação de capital e operações são dois lados da mesma moeda. Uma frase que Warren disse há muitos anos, acho que é muito acertada. Ele disse: um bom alocador de capital se tornará um bom gerente operacional, e vice-versa.

Abel: Quando você considera nossa empresa operacional, mencionei anteriormente que temos uma reserva de talentos muito sólida. Temos operadores excepcionais que conhecem seus negócios, compreendem sua indústria e seus clientes. Sim, ainda há espaço para melhoria? Sim, é um processo contínuo de aprimoramento, e vamos reduzir essas lacunas. Mas temos uma equipe excepcional lá. Seja Jahn, eu mesmo, Adam Wright, gastamos tempo para garantir que estejamos satisfeitos com a forma como alocamos capital, compreendemos os riscos e, em seguida, reconhecemos essas lacunas.

Pergunta: Quando a paciência tem um custo de oportunidade real, como os investidores de longo prazo devem pensar em sua abordagem de alocação de capital hoje? Como os indivíduos equilibram paciência e ação, especialmente considerando que o histórico de desempenho do Sr. Buffett moldou o padrão por décadas?

Abel: Ao retomarmos nosso método de alocação de capital e nossa abordagem de longo prazo, ela está alinhada com nossos proprietários e os acionistas presentes aqui. Eles adotam uma abordagem de longo prazo em seus investimentos. Fomos sortudos em ter, em nossa base de acionistas, esse tipo único de proprietários. E, a longo prazo, a Berkshire terá grandes oportunidades. Isso novamente retorna à paciência e disciplina na alocação de capital. Sabemos o que acontecerá amanhã? Ou se esse evento ocorrerá daqui a dois ou três anos? Mas o mercado apresentará desalinhamentos, o que nos permitirá novamente agir. É aí que nossa abordagem disciplinada entra em ação — saber qual é nossa filosofia de investimento em torno dessas atividades.

Não quer dizer que não vimos empresas excelentes hoje. Nós gostaríamos muito de possuir muitas delas. Vou ter cuidado. A longo prazo, ficaremos muito satisfeitos em manter essas empresas, pois são empresas com excelentes equipes de gestão, e avaliamos isso. Quero dizer que, ao pensar nesse mundo, não significa que haja dezenas dessas empresas, mas elas existem. No entanto, em relação ao preço, considerando as oportunidades, as perspectivas econômicas da empresa e os riscos associados, não estamos interessados em adquirir essas empresas a esse preço, seja uma participação parcial ou total. Isso não significa que não haverá essa oportunidade no futuro.

Isso é exatamente o que gastamos tempo preparando: primeiro, manter a disciplina; segundo, reconhecer algumas oportunidades centrais que valorizamos ou consideramos a um preço adequado. Isso realmente volta à disciplina.

Você me perguntou como equilibrar paciência e ação. Mais uma vez, isso está alinhado com meu papel neste cargo; tenho a sorte de trabalhar com Warren, Jay e outros, e fazemos isso porque amamos e acreditamos na Berkshire. Warren demonstra um grande compromisso com a Berkshire, possui uma profunda compreensão e paixão por ela. Com base nisso, ele deseja criar algo de longo prazo, incluindo as oportunidades que isso pode gerar. Em termos pessoais, e sei que todos nós fazemos o mesmo, trazemos a mesma paixão e temos plena intenção de fazer isso de forma consistente com o passado.

Jian: Você sabe, seguro é como investimento — é um jogo que exige paciência. É muito difícil fazer as pessoas ficarem paradas e não fazerem nada. Quando contrato pessoas, meu método habitual é dizer diretamente a elas: “Seu trabalho é dizer ‘não’.” Você será bombardeado diariamente com diversas operações, mas sua responsabilidade básica é dizer ‘não’. Digo: ocasionalmente, você encontrará uma operação que parece ser atingida por uma prancha, gritando alto: “O dinheiro está chegando!” — aí então me procure, e juntos decidiremos se fazemos ou não.

Sabe, brincando, é realmente difícil sentar lá fazendo nada enquanto todos os outros são enganados pelas corretoras e levados para Londres. Acho que, na indústria de seguros — e também no investimento — o verdadeiro teste do sucesso é a capacidade de dizer “não”.

Quando perguntado sobre quando e como a Berkshire forneceria seguro para navios atravessando o Estreito de Ormuz em meio a conflitos, o vice-presidente executivo da seguradora da Berkshire, Ajit Jain, deu uma resposta direta e objetiva: “Simplesmente, depende do preço.” No mesmo instante, risos e aplausos ecoaram pela sala.

Jain disse que a Berkshire está envolvida em um plano para segurar navios que atravessam o Estreito de Ormuz, mas ainda não emitiu nenhuma apólice. O Estreito de Ormuz já foi fechado ou rigidamente controlado várias vezes durante conflitos entre EUA, Israel e Irã. "Estamos participando em pequena escala de um plano destinado a segurar navios no Estreito de Ormuz, mas ainda não emitimos nenhuma apólice."

Jain afirmou que a escolta fornecida pela Marinha dos EUA para navios que atravessam a região será um dos termos de cobertura do plano. “O plano ainda está sendo refinado. Mas, se conseguirmos alcançar termos satisfatórios — incluindo condições no nível de decisão de cobertura e a garantia de escolta da Marinha dos EUA — já apresentamos um preço de cobertura que consideramos aceitável. No entanto, ainda não houve nenhum avanço concreto.”

Pergunta: Como gerenciar a carteira de investimentos construída por Warren Buffett?

Abel: Sobre a gestão do portfólio atual e seu conteúdo, como você mencionou, foi construído por Warren, mas é um conjunto de empresas que Warren conhece muito bem. E tenho grande confiança de que entendo esses negócios e suas perspectivas econômicas. É por isso que, ao explicar na carta, quero realmente transmitir uma mensagem: sim, estamos muito satisfeitos com essas empresas, as conhecemos; sim, é um portfólio concentrado, mas você sabe que seus negócios evoluirão e podem surgir riscos. Portanto, continuaremos avaliando-o, mas é um portfólio do qual estamos muito satisfeitos.

Warren mencionou o impressionante sucesso de Tim Cook na Apple. Warren e Tim discutiram recentemente esse assunto, e eles falaram que Warren investiu na Apple não porque era uma ação de tecnologia. Ele viu o que era o produto e o quanto os consumidores individuais o valorizavam. Essa é uma perspectiva extraordinária, mas também é uma perspectiva muito semelhante que acho que muitos de nós aplicaríamos.

Por exemplo, sobre negócios de energia elétrica, sei muito; sei como garantir a geração, como transmitir etc. Mas tenho realmente tanto interesse em como os iPhones são fabricados? Ficarei curioso sobre onde são fabricados e sobre alguns riscos e desafios relacionados a isso. Mas confio plenamente na nossa equipe quando discutimos isso em uma escala mais ampla. Analisamos e nos perguntamos: compreendemos seu valor e por que esse produto tem valor? Na verdade, esse é o valor que ele traz para o consumidor.

Acho que temos uma oportunidade única e somos muito sortudos por Warren vir ao escritório todos os dias. Somos sortudos por podermos discutir outras possíveis oportunidades potenciais, trazendo diferentes combinações de habilidades. Mas, no final, vamos rapidamente reduzir o escopo e determinar o que é essa oportunidade, por que ela tem valor, e por que os consumidores — ou qualquer usuário desse setor — acreditam que essa empresa e esse produto serão duradouros? Em seguida, relacionado a isso, onde estão os riscos associados. Essa é basicamente a abordagem de Warren e também a minha.

Em relação ao nosso portfólio atual, sempre sabemos exatamente em que investimos. No que diz respeito à compreensão das oportunidades e riscos envolvidos, temos grande confiança em ter uma visão clara e estamos satisfeitos com nossa situação atual.

Quando perguntado sobre os planos de sucessão de Jahn e dele próprio, Abel afirmou que o conselho é muito sério sobre esses assuntos: “Eles já elaboraram planos correspondentes e continuam discutindo. Portanto, se Jahn não puder cumprir suas funções hoje, ou se eu não puder cumprir as minhas, nosso conselho sabe exatamente o que fazer.”

Esses dois planos de sucessão são claramente temas importantes. Jain juntou-se à Berkshire em 1986 e foi o arquiteto do nosso negócio de seguros, criando uma concessão incomparável com uma cultura e disciplina excepcionais.

Quando Warren anunciou o plano de transição no ano passado, a primeira coisa que fez foi reunir os cinco principais gerentes da nossa operação de seguros para sentar e discutir negócios e cultura. Para mim, foi uma oportunidade extraordinária para expandir minha base de conhecimento em seguros. O que vi nessa equipe foi uma experiência de gestão e de seguros profundamente sólida, com os mesmos valores e cultura que Jahn enfatizou.

Manter uma cultura disciplinada é desafiador. No setor de seguros, dizer a subscritores acostumados a serem ativos para “tirar alguns meses de folga” não é fácil. Mas Jai tem ao seu lado uma excelente equipe, e nosso conselho administra a questão de sucessão com grande seriedade. Temos um plano em vigor, e o conselho sabe exatamente o que fazer caso Jai ou eu não possamos cumprir nossas funções.

Quanto à cultura e à orientação de underwriting, sigo algumas regras simples. O número de pessoas realmente envolvidas nas decisões é muito pequeno; meus três principais colaboradores já trabalham juntos há mais de 35 anos. O plano de compensação é um salário fixo, e não uma fórmula complexa que permita que indivíduos se beneficiem dos ganhos enquanto a Berkshire arca com os riscos de perda. Nós os protegemos das flutuações do mercado, para que possam se concentrar tranquilamente em fazer o que é correto.

Já vi todos esses planos de compensação ao longo dos anos. Eu disse a Warren: “Dê-me um plano de compensação e eu encontrarei brechas nele, e você só descobrirá muitos anos depois.” Somado a isso, os funcionários querem renegociar se perderem e estão felizes em sair com tudo se ganharem. É um grande desafio.

Pergunta: Quando as empresas de utilidade pública da Berkshire eliminarão os combustíveis fósseis, passarão para alternativas de energia renovável e deixarão de causar danos irreversíveis ao meio ambiente e ao futuro da minha geração?

Abel: Operamos como gestores desses ativos para nossos estados e clientes. Primeiro e acima de tudo, precisamos absolutamente cumprir as leis vigentes, incluindo as leis federais. Nossa equipe está comprometida em sermos cumpridores da lei e em fazer as coisas corretamente. Temos planos para os recursos e para a fase de desativação das unidades a carvão e a gás, o que é em grande parte impulsionado por políticas estaduais. Os estados decidirão como operamos e por quanto tempo esses ativos operarão, pois, no final, são os clientes que assumem os custos e os riscos.

Veja nossa empresa de utilidades de Iowa: cerca de 93% da energia vem de fontes renováveis, liderando o país e fazendo isso a um custo acessível. No entanto, ainda operamos usinas a carvão, que são necessárias para estabilizar o sistema durante os picos e só são utilizadas quando absolutamente necessário.

O desafio é que data centers de escala ultramassiva exercem grande pressão sobre o sistema. Se a inteligência artificial continuar a se desenvolver, o número de unidades baseadas em carbono utilizadas aumentará, colocando grande pressão sobre o sistema e toda a indústria.

Greg Abel retorna ao palco do CHI Health Center em Omaha, Nebraska, para presidir a sessão da tarde da assembleia anual da Berkshire Hathaway.

Acompanhando Abel estavam o CEO da BNSF Railway, Katie Farmer, e o CEO da NetJets e presidente de Serviços de Bens de Consumo e Varejo, Adam Johnson.

Pergunta: Como a situação geopolítica atual no Oriente Médio afetou as subsidiárias da Berkshire?

Abel: Ela realmente afeta todos os nossos negócios de várias maneiras. Mas o que mais me orgulha é que conduzimos esses negócios com uma visão de longo prazo. Quando o telefone toca, você sabe que enfrentará alguns desafios, mas isso não importa. Discutiremos, nos esforçaremos e sempre encontraremos maneiras de superá-los. Quanto às situações relacionadas à guerra com o Irã e aos conflitos no Oriente Médio, observei que a equipe novamente adotou essa atitude: este é o cenário atual que enfrentamos. Qual é a melhor solução para os nossos clientes? Como podemos continuar a servi-los da mesma forma como fizemos no passado?

Mencionei o agente redutor de atrito da LSBI Pipeline Company, que normalmente não vende grandes quantidades para o Oriente Médio, mas muitas coisas acontecem quando eles começam a encontrar soluções para esse desafio. Isso não significa que nosso negócio não tenha sido diretamente afetado. Nosso grupo químico viu seus custos de insumos dobrarem em um curto espaço de tempo. Com o tempo, os preços aumentarão conforme nossos contratos, equilibrando novamente a situação. Em termos de operar nosso negócio, simplesmente nos concentramos em trabalhar duro e manter tudo funcionando a longo prazo.

CEO da BNSF: As ferrovias são realmente um ótimo indicador da situação da economia industrial e de consumo, pois nossa carga abrange uma variedade de commodities. Observamos vários impactos diferentes provenientes do conflito no Oriente Médio. Devido à interrupção das cadeias de suprimentos, isso criou oportunidades para algumas dessas commodities, com aumento da demanda por agregados, aço e outros bens básicos. A maior parte do nosso negócio é o transporte intermodal, que se tornou mais competitivo à medida que os preços dos combustíveis subiram. Mas, em geral, se os preços dos combustíveis permanecerem altos por muito tempo, isso afetará a demanda dos consumidores e impactará todos os nossos negócios.

Sim, vimos alguns impactos. Alguns grandes varejistas disseram que os consumidores agora precisam fazer escolhas sobre o que comprar. Se o ambiente de preços elevados de combustível persistir por muito tempo, acredito realmente que veremos esse impacto nos clientes afetando nosso negócio.

O CEO da NetJets e presidente de Serviços de Consumo e Varejo, Adam Johnson, afirmou que o aumento de custos, incluindo o preço do petróleo que chegou a subir para US$ 100 por barril, já começou a reprimir a demanda em alguns setores:

No segmento de bens de consumo e no varejo físico, isso realmente afetou parte da demanda. Reconhecendo essas pressões, Johnson afirmou que seus negócios já estão acostumados a buscar formas de lidar com a volatilidade. Estamos preparados para enfrentar essas situações e fazer ajustes quando necessário. Mas isso realmente está afetando parte dos negócios de varejo e parte dos negócios de bens de consumo.

Pergunta: O sistema da Berkshire depende da descentralização. Cada gerente atua como CEO de sua subsidiária. Quais unidades operacionais precisam de mais supervisão? Como lidar com gerentes de desempenho insatisfatório? A lucratividade da BNSF está atrasada em relação aos seus concorrentes; como manter a vantagem competitiva em relação aos concorrentes e às novas tecnologias?

Abel: Eu enfatizei o modelo de descentralização, disciplina de risco e alocação de capital. Temos um grupo de líderes e empresas excepcionais que estão mais próximos de seus clientes; se eles pensarem como proprietários, obteremos resultados muito bons em todo o grupo de empresas.

Mas o modelo de descentralização não significa que não assumimos responsabilidade. Essa autonomia significa que você aceita com entusiasmo a grande responsabilidade e o orgulho de fazer as coisas bem. Temos muitas expectativas — eles estão gerenciando riscos? Eles se veem como chief risk officers? Eles são bons em alocar o capital disponível? Se observarmos desempenho insatisfatório ou algumas decisões ruins, é hora de intervir e discutir.

BNSF CEO: Sabemos plenamente que é essencial continuar impulsionando operações eficientes, manter uma estrutura de custos competitiva e continuar reduzindo a lacuna de rentabilidade em relação aos concorrentes.

A primeira coisa em que realmente nos concentramos em 2025 foi aumentar a eficiência operacional dos trens. Melhorar a rede de trens pode liberar recursos, criar capacidade e permitir que você processe a mesma quantidade ou até mais carga usando menos ativos. No primeiro trimestre deste ano, processamos mais carga do que no primeiro trimestre do ano passado, mas utilizamos 260 locomotivas a menos.

O segundo domínio é a nossa transformação tecnológica. Estamos atraindo cientistas de dados e pesquisadores em pesquisa operacional, colocando-os junto com nossos profissionais de operações no Centro de Operações de Rede, estudando gêmeos digitais para fornecer aos clientes ETA preditiva. Registramos recorde de eficiência de combustível no primeiro trimestre.

Em termos de concorrência com caminhões, possuímos a maior rede de transporte intermodal entre todas as empresas ferroviárias. Anteriormente, precisávamos de cinco pessoas para operar um trem; agora, a maioria dos nossos trens opera com apenas duas. No entanto, ainda precisamos ser autorizados a inovar e contar com regulamentações que suportem a capacidade das ferrovias de competir com caminhões.

CEO da NetJets: Eu voltei em 1º de junho de 2015. Fiz uma pergunta: quantas pessoas realmente entendem as duas extremidades do nosso negócio? A NetJets é complexa; voamos para milhares de aeroportos em 150 países. Não gostei da resposta — era muito pequena.

Começamos a reconstruir a cultura a partir daí. Lembro-me da primeira vez que preparei uma reunião do conselho, falando sobre crescimento. Abel, com gentileza, me puxou para o lado e disse: “Por que você não deixa Warren se preocupar menos e se concentra primeiro em reduzir a dívida?” Foi uma lição que guardei comigo.

Falamos sobre segurança e serviço. Warren adquiriu a NetJets em 1998, após se tornar cliente, dizendo: “Quero segurança, quero serviço.” Sempre nos concentramos muito em garantir que todos estejam nesse caminho. Isso é, em grande parte, o motivo pelo qual conseguimos pagar nossas dívidas, devolver dinheiro à Berkshire Hathaway e nos tornar líderes no setor de serviços.

Pergunta: A Berkshire Hathaway está considerando buscar isenções ou programas de compensação tarifária para suas operações 100% proprietárias que enfrentam custos de importação? Quão importante é esse impacto em todo o portfólio?

Abel: A discussão sobre o impacto das tarifas em nosso portfólio inteiro é muito semelhante à situação no Oriente Médio. Já passamos por isso durante o primeiro mandato do governo e aprendemos lições com isso, então estamos mais bem preparados. É simplesmente colocar a cabeça para baixo e trabalhar duro; vamos gerenciar isso por conta própria. Vamos encontrar maneiras de continuar servindo nossos clientes, recuperando essas tarifas por meio de contratos diretos com clientes ou por meio dos produtos que estamos produzindo. Nossa equipe tem se saído extremamente bem ao lidar com esse problema. Há muitas coisas para esclarecer no momento, e não estamos buscando ativamente essas situações.

CEO da BNSF: Em termos de compensação, não, mas gostaria de fazer alguns comentários sobre o impacto das tarifas. No início de 2025, observamos alguns clientes enviando cargas antecipadamente antes da implementação das tarifas, resultando em aumento no volume de transporte. Em seguida, no segundo semestre de 2025, o volume se estabilizou, e em 2026, nossos clientes realmente se adaptaram e ajustaram-se às tarifas. Mesmo assim, isso trouxe certa incerteza. Do ponto de vista de planejamento, isso foi muito difícil para nossos clientes, fazendo com que alguns investimentos em instalações de fabricação ficassem em espera. É exatamente essa incerteza das tarifas que representa o verdadeiro impacto que vemos em nossos clientes.

CEO da NetJets: Vou usar a Berkshire Hathaway Automotive como exemplo; suas vendas de veículos novos este ano sofreram uma leve queda em comparação com o ano passado, em parte devido ao impacto das tarifas. O problema é que as tarifas mudam todos os dias; simplesmente entender essa “bola de rebote” das tarifas já é um trabalho.

Entre as 32 empresas de bens de consumo, serviços e varejo em sua carteira, a média de antiguidade é de 88 anos. Quando liguei para esses CEOs, eles disseram: “Já enfrentamos tarifas por 100 anos.” Pense nos CEOs dos últimos sete ou oito anos: tivemos que lidar com a pandemia global, a inflação mais alta em quarenta anos e, agora, as tarifas “bola de pingue-pongue”. As empresas se saíram muito bem ao enfrentar esses desafios, e acredito que nosso futuro está bastante promissor.

Pergunta: O investimento da Berkshire nas cinco empresas comerciais japonesas é passivo, consistindo em negócios sólidos comprados a bons preços e financiados em ienes. Já a transação com Tokyo Marine é totalmente diferente: é uma parceria conjunta de aquisição e resseguro de dez anos. Este é o nível mais profundo de integração operacional que a Berkshire já tentou internacionalmente. Como isso se manifesta na prática? Isso sinaliza uma mudança em direção a parcerias internacionais mais ativas sob sua liderança?

Abel: A Tokyo Marine fez um trabalho excelente. Anteriormente, mencionei que se trata de uma relação estratégica, e não apenas de uma transação financeira. Nós gostamos do investimento de 2,5% na Tokyo Marine, que será um investimento de longo prazo. É do mesmo tipo dos outros cinco investimentos que temos no Japão, e realmente acreditamos que sejam permanentes, pois vai além do próprio investimento, tratando-se mais da relação que desejamos estabelecer lá. Você continuará vendo isso, conforme detalhado nas oportunidades de underwriting nas quais participamos conjuntamente, compartilhando seus riscos e retornos, o que equivale atualmente a 2,5% do seu portfólio. Isso novamente faz parte da transação financeira, mas também envolve uma enorme confiança.

A terceira coisa mencionada é que a parceria enfatiza várias questões, mas ainda não está claro como desejamos que esse relacionamento evolua. Portanto, vamos deixar que se desenvolva naturalmente. Esse parceiro compartilha a mesma cultura e os mesmos valores que nós. Portanto, não há dúvida de que será excelente por muitos anos vindouros. Quanto a buscar aquisições absolutas em seguros ou outros setores, isso se desenvolverá ao longo do tempo — obviamente, será uma questão discutida pelo time executivo de Jien e Tokyo Marine. Se surgir uma oportunidade assim, ficaremos muito felizes.

Questão: Existe alguma situação futura na qual você preveja que a Berkshire desinvestirá em negócios ou será desmembrada? Se sim, quais são essas situações?

Ao responder às perguntas relacionadas dos acionistas, Abel afirmou que espera que a Berkshire Hathaway não realize divisões ou desinvestimentos de suas subsidiárias. Ele destacou a ausência de hierarquias burocráticas na estrutura da Berkshire e a capacidade única desse grupo empresarial de alocar capital de forma flexível entre seus diversos segmentos de negócios. “Somos um grupo empresarial, mas somos um grupo empresarial eficiente. Não temos camadas e camadas de gestão.”

Abel afirmou que a Berkshire se compromete a manter permanentemente as empresas adquiridas, mas em certos casos pode ser necessário considerar a venda. "Compramos algo com a intenção de mantê-lo permanentemente. Quando adquirimos uma empresa de utilidade pública, informamos aos reguladores que é uma retenção permanente. Mas essa deve ser uma relação viável. Se a relação se romper, procuraremos uma alternativa melhor."

Abel afirmou que disputas trabalhistas difíceis de resolver ou riscos de reputação podem levar a Berkshire a desinvestir em um negócio.

Nevertheless, Abel concluded, "We are not considering spinning off subsidiaries or splitting the group."

Quando refletimos sobre essa questão, em certos casos, podemos não ser os melhores proprietários de um negócio. Se houver problemas trabalhistas que não conseguimos resolver, ou riscos de reputação que não estamos dispostos a expor a Berkshire, então essa empresa não pertence à família Berkshire. Se um negócio for insustentável e já não gerar caixa operacional para nossos acionistas, e se houver alguém mais capaz de operá-lo e torná-lo mais bem-sucedido, devemos considerar isso.

Levamos muito a sério a obrigação de garantir que o capital seja alocado adequadamente. Na verdade, já anunciamos a venda das operações de utilidade pública da Pacific Company no estado de Washington. Em Washington, as políticas que eles desejam que a Pacific Company implemente tiveram um impacto significativo sobre os custos em nossos outros estados. Nossos outros estados estão arcar com custos impostos por outro estado, por isso decidimos sair e encontramos um comprador excelente. Quando compramos algo, sempre adotamos uma postura de “manter para sempre”, mas essa relação precisa ser viável; se ela se romper, buscamos um caminho melhor.

Quanto à segunda parte da questão, nunca haverá divisão. Somos uma empresa integrada, mas somos uma empresa integrada eficiente, sem camadas de gestão nem montes de comitês dizendo como nossos negócios devem operar. Muitas empresas integradas acabam acumulando camadas e camadas de custos que não agregam valor à empresa como um todo, mas nós não faremos isso.

Nossa estrutura empresarial integrada opera sem burocracia e custos excessivos, permitindo a transferência de capital entre diferentes grupos de forma altamente tributariamente eficiente. Não desinvestimos subsidiárias nem dividimos nenhum grupo.

Pergunta: Em comparação com Warren, qual foi a evolução mais importante no seu framework pessoal para avaliar a certeza do fluxo de caixa e a margem de segurança? Especificamente, você tende a preferir empresas de tecnologia que demonstram fluxo de caixa igualmente forte?

Abel: Quanto à forma como Warren vê o método de investimento, nossa abordagem em relação à margem de segurança e nossa maneira de lidar com isso, estamos absolutamente alinhados. Isso começa com nossa cultura e valores, e com a maneira como tratamos tudo ao longo dos anos.

Se eu voltar a examinar as oportunidades no setor de energia, a questão rapidamente se torna: realmente compreendemos os riscos associados a isso? Na época, estávamos adquirindo a Nevada Energy, e na minha mente havia três grandes riscos que eu estava ansioso para discutir com Warren. A conversa que tivemos imediatamente foi: compreendemos completamente os aspectos econômicos e, em seguida, passamos diretamente ao maior risco. Um desses riscos era a energia solar fotovoltaica em telhados e como ela perturbaria o negócio. Esse risco realmente emergiu 12 meses depois, 18 meses depois, e conseguimos lidar com ele com sucesso. Nossa forma de pensar sobre riscos é diferente; vemos esses riscos com a mentalidade da Berkshire, projetando 10 anos no futuro: como será esse negócio daqui a 10 anos? Se não conseguimos entender como será daqui a 10 anos, não fazemos. Precisamos ter uma visão do que o futuro será — essa é a essência da nossa abordagem.

Quando se trata de empresas de tecnologia, nunca dizemos que um setor específico é algo em que devemos participar. Se houver uma empresa no setor de tecnologia cujas oportunidades e riscos compreendemos e cuja avaliação é razoável, simplesmente por pertencer ao setor de tecnologia não exclui nossa possibilidade.

Pergunta: Durante a maior parte do tempo em que Warren foi CEO, ele teve a parceria de Charlie, o que naturalmente reduziu o risco de erros em nossas decisões de investimento. Quem será o Charlie de Abel?

Quando perguntado sobre quem seria seu “Charlie Munger”, o novo CEO Greg Abel não nomeou ninguém, mas falou sobre toda a equipe ao seu redor. “Você se rodeia de pessoas excelentes, e elas já estão aqui.”

Abel mencionou Adam Johnson — presidente e CEO da NetJets, responsável pelas operações de consumo, serviços e varejo da Berkshire —, bem como Ajit Jain, vice-presidente executivo de seguros, e Katie Farmer, CEO da BNSF Railway. Os três executivos apareceram juntos com Abel no sábado.

Ele disse: “Em nosso grupo de CEOs, temos a sorte de contar com um grupo excelente de pessoas; independentemente da situação específica, sempre entro em contato com qualquer um deles para pedir sua opinião.”

Abel: Temos muita sorte de ainda ter Warren como nosso presidente, o que criou as condições para uma transição excelente. Temos um conselho muito competente, e posso facilmente entrar em contato com qualquer um deles conforme necessário. Quando respondi às perguntas de Warren em Omaha, disse que queremos que a Berkshire continue por muito tempo. Desejo liderar a Berkshire e serei um líder forte. Mas é preciso cercar-se de pessoas excelentes — e elas já estão aqui.

Em relação aos negócios não segurados, tive a sorte de trabalhar com as 32 empresas geridas por Adam e outras 18 empresas. É claro que tenho uma excelente relação de trabalho com Jahn e tenho a sorte de buscar frequentemente seus conselhos. Além disso, temos nossos CEOs; temos a sorte de contar com um grupo tão excepcional, e eu entraria em contato com qualquer um deles para obter opiniões sobre situações específicas.

Felizmente, graças à Berkshire e à maneira como fomos criados, temos recursos extremamente abundantes à nossa volta. A Berkshire será duradoura e continuará como uma equipe duradoura.