L'ancien directeur financier de Stripe est conseiller de Velocity ; le cofondateur de Velocity a été responsable de la stratégie mondiale de Worldpay ; parmi ses actionnaires figurent également des cadres de Visa, Circle, PayPal et Google. Velocity peut être compris comme un groupe de vétérans de l'industrie, véritablement compétents en paiements et en gestion des fonds d'entreprise, qui créent une infrastructure d'entreprise pour la trésorerie à l'ère des stablecoins pour les CFO qu'ils ont autrefois servis. Lors de cette interview, Eric Queathem explique également pourquoi ils ont choisi de lancer cette entreprise à Londres.
Several key backgrounds are:
Velocity a officiellement sorti de son mode隐身 en mai 2025, levant un financement pre-seed de 10 millions de dollars dirigé par Activant Capital, avec la participation de Fuel Ventures, Triton, Fabric Ventures, Commerce Ventures, Digital Space et Preface.
Son produit principal s'appelle Stablecoin Payment Account, soit « compte de paiement en stablecoin ». En résumé, il s'agit d'une plateforme unifiée de gestion et de paiement des fonds permettant aux entreprises de déplacer et de gérer leurs fonds à travers des banques, des blockchains, et des pays ou régions différents, depuis une seule interface.
Eric a cofondé Velocity avec Tom Greenwood. Tom Greenwood est le fondateur et dirigeant de Volt, une entreprise d'infrastructure de banque ouverte. Avant de cofonder Velocity, Eric a travaillé pendant près de dix ans chez Worldpay, où il était chargé de la stratégie et de la croissance mondiales ; auparavant, il avait également travaillé chez McKinsey.
Dans cet entretien, Eric explique en détail ce que signifie « conçu spécifiquement pour les CFO ». Le défi réside dans le fait que les acheteurs auxquels ils s'adressent n'ont peut-être jamais réellement été exposés à la blockchain. Ainsi,Velocity ne commence pas par parler de chaînes, de portefeuilles ou de technologies de stablecoins aux CFO, mais commence par aborder les sujets qu'ils connaissent bien : comment les entreprises déplacent leurs fonds, pourquoi les règlements transfrontaliers sont lents, pourquoi les coûts de change sont élevés, pourquoi il faut préfinancer les opérations, et pourquoi la gestion de comptes mondiaux est si complexe.
Eric a également mentionné qu'une chose qu'il a apprise chez McKinsey est que poser de bonnes questions permet souvent d'établir plus rapidement la confiance que de présenter un pitch deck impeccable. Au début de nombreuses conversations, le CFO peut s'appuyer en arrière et dire : « J'exerce ce métier depuis plus longtemps que tu n'as vécu. » Mais après une série de questions approfondies, ils se penchent souvent en avant et commencent à discuter sérieusement : « Peut-être qu'il y a ici un scénario réel à essayer. » C'est précisément la stratégie d'entrée sur le marché de Velocity : ce n'est pas une approche orientée produit typique, mais une vente consultative. Elle commence par aider les entreprises à identifier les véritables douleurs dans la gestion des fonds, puis évalue si les rails en stablecoins peuvent véritablement offrir une meilleure solution.
Cet épisode aborde également les différences de positionnement réglementaire entre l'Europe et les États-Unis, la manière dont Velocity se distingue des entreprises telles que Stripe Treasury, Bridge, BVNK et Altitude, ainsi que les flux de travail internes des entreprises qui seront les premiers à être affectés lorsque les infrastructures de stablecoins commenceront à remplacer une partie des infrastructures bancaires traditionnelles.
Eric Queathem, cofondateur et président de Velocity
X : @Queathem
Points clés :
Le jugement fondamental de Velocity est que les stablecoins ne transformeront pas d'abord les interfaces de paiement consommateur, mais les systèmes arrière-plan de paiement d'entreprise et de gestion des fonds. Eric, à partir de son expérience chez Worldpay, observe que les dernières décennies ont vu une grande concentration d'innovations sur les API, la gestion des risques, l'expérience consommateur et la collecte en amont, mais que les flux de trésorerie, le règlement, les changes et la gestion de comptes arrière-plan des entreprises restent complexes, inefficaces et coûteux.
L'ascension et la chute de Worldpay ont donné à Eric un signal : l'infrastructure de paiement traditionnelle est en cours de reconstruction par de nouveaux acteurs. Worldpay, autrefois le plus grand acquéreur au monde, a vu son environnement de marché évoluer après son acquisition par FIS, tandis que de nouveaux acteurs comme Stripe, Adyen, Toast et Square émergent, lui faisant comprendre que la prochaine vague de reconstruction dans le secteur du paiement ne se limitera pas au frontend.
Velocity n'a pas choisi comme point d'entrée « faire adopter la blockchain par les entreprises », mais plutôt « aider les CFO à résoudre des problèmes réels de trésorerie ». Les acheteurs qu'ils ciblent n'ont souvent jamais eu affaire à la blockchain ; leur langage de vente ne peut donc pas porter sur les chaînes, les portefeuilles, les L1/L2, mais doit se concentrer sur des problèmes que les CFO subissent depuis des années : fonds préfinancés, coûts de change, cycles de règlement, liquidités inactives et complexité des comptes.
« Built for CFOs » signifie que les produits de stablecoins doivent être intégrés aux systèmes financiers existants de l'entreprise, et non créer un processus opérationnel cryptographique supplémentaire. Les créances, les dettes et la gestion de la liquidité des grandes entreprises sont déjà gérés dans des systèmes, et de nombreuses entreprises possèdent même des milliers de comptes bancaires. Introduire simplement des stablecoins dans le processus ne ferait qu'augmenter la complexité opérationnelle.
Velocity constate que la CFO sur chaîne manque au moins de trois éléments : compatibilité système, liquidité à grande échelle, bouton simple. Premièrement, il faut pouvoir s'intégrer aux processus existants de trésorerie en monnaie fiduciaire ; deuxièmement, il faut pouvoir gérer des liquidités importantes, multi-actifs et inter-plateformes ; troisièmement, il faut que la CFO n'ait pas à acheter elle-même un portefeuille, trouver de la liquidité ou gérer la conformité sur chaîne.
Eric estime que la question fondamentale pour les entreprises adoptant les stablecoins n'est pas « peut-on aller plus vite », mais « est-ce vraiment meilleur de bout en bout ». Bien que les transferts transfrontaliers via des stablecoins soient plus rapides, les CFO compareront : les taux de change, la certitude de règlement, le montant final reçu, la conformité, l'intégration système, les coûts opérationnels et le coût de remplacement bancaire. Parler uniquement de vitesse ne suffit pas.
La méthode de vente de Velocity est consultative, et non axée sur le produit. Eric ouvre rarement directement sa présentation pour parler du produit ; il pose d'abord des questions pour comprendre les flux de trésorerie actuels du client, les opérations de change, les fonds pré-alloués, la structure des comptes et les points de friction internes. Cette approche ressemble davantage à une vente consultative destinée aux entreprises qu'à une conversion autonome SaaS.
Le changement mental du CFO commence généralement par « pas nécessaire » et se termine par « peut-être y a-t-il un cas d’usage à essayer ». De nombreux CFO expérimentés commencent par penser qu’ils ont déjà la meilleure solution, mais à travers des questions continues, ils découvrent souvent des problèmes persistants dans certains scénarios, comme la difficulté à transférer certaines cryptomonnaies, la nécessité de pré-fonder plusieurs millions de dollars chaque jour, ou des règlements trop lents sur certains marchés.
Les fonds préalablement déposés constituent l’un des points douloureux les plus faciles à cibler pour les trésoreries en stablecoins. Si une entreprise doit placer des fonds à l’avance dans un pays, un compte ou une devise spécifique pour assurer ses opérations locales, ses paiements ou ses règlements, cela entrave la liquidité. Les stablecoins, en réduisant les délais de règlement, ont l’opportunité de diminuer cet immobilisation de fonds.
FX est un autre gisement de profit énorme mais souvent sous-estimé. Eric cite une phrase : « Là où il y a de la mystérieux, il y a du profit. » De nombreuses grandes entreprises pensent connaître leurs coûts FX, mais entre l'autorisation et le règlement, les taux de change, les spreads, les références et les montants finaux peuvent varier. Les scénarios FX complexes constituent une opportunité que Velocity considère comme essentielle.
La gestion de trésorerie interne au sein des entreprises constitue en soi un grand défi. De nombreuses entreprises multinationales possèdent des milliers, voire des dizaines de milliers de comptes bancaires à l'échelle mondiale ; le véritable défi réside dans le fait de placer les fonds au bon moment auprès du bon entité. Une grande quantité de liquidités reste ainsi inutilisée sur les comptes bancaires des entreprises, sans même générer d'intérêts ni de rendement.
L'objectif produit de Velocity est de devenir un compte de paiement en stablecoin unifié, et non un portefeuille sur une seule chaîne. Il relie les banques, les voies de paiement locales, les portefeuilles réglementés, les partenaires de liquidité et les émetteurs de stablecoins, permettant aux entreprises de gérer et de déplacer des fonds entre banques, chaînes et frontières depuis une seule interface.
Un principe clé du produit Velocity est : si vous devez encore passer par SWIFT, vous n'atteignez pas véritablement la valeur des stablecoins. Eric estime que de nombreuses solutions de marché affirment que les transferts sur chaîne prennent 10 secondes, mais cela suppose que vous avez déjà préalablement déposé vos fonds sur le compte. Si l'interface avant dépend encore de recharges préalables ou de SWIFT, la valeur en temps réel des stablecoins est affaiblie.
Velocity construit ses propres capacités d'orchestration, de routage et de tarification end-to-end, tout en collaborant largement au niveau de l'infrastructure. Ils travaillent avec Fireblocks, des institutions de custody réglementées, des fournisseurs de conformité, des partenaires de liquidité et des émetteurs de stablecoins ; leur focus principal réside dans la segmentation des transactions, l'accès à la liquidité multiple et la garantie des taux de change ainsi que du montant final crédité.
Velocity estime que le volume des transactions sur les chaînes et réseaux futurs sera probablement déterminé en grande partie par des plateformes d'orchestration de trésorerie d'entreprise, et non directement par les entreprises elles-mêmes. Les CFO et les équipes financières d'entreprise ne comprennent généralement pas les L1/L2 et ne négocient pas elles-mêmes de collaborations avec des réseaux sur chaîne. Ainsi, des intermédiaires comme Velocity pourraient, à l'avenir, détenir une forte influence sur la question de « sur quelle chaîne ou quel réseau les transactions devraient être effectuées ».
Présentateur :
Eric, comment ça va récemment ? Frère, merci d’avoir rejoint notre équipe.
Eric :
Merci pour l'invitation. Je suis heureux de vous rencontrer.
Présentateur :
C’est formidable. Nous avons également abordé cela tout à l’heure. J’ai dit : « Frère, personne ne quitte une entreprise comme Worldpay après y avoir travaillé neuf ans sans avoir une conviction très forte. » Alors, peut-être pourrais-tu d’abord présenter cela aux personnes qui ne sont pas encore familières avec la situation. Je sais que Velocity a été très occupée au cours des six à huit derniers mois, avec plusieurs levées de fonds. Pourrais-tu nous expliquer à quel stade tu te trouvais à l’époque, ce que tu faisais chez Worldpay, et ce qui a progressivement renforcé ta conviction à décider de sortir de l’ombre et de lancer Velocity ?
Eric :
Oui, c'est une excellente question. Neuf ans, c'est vraiment long. Je n'aurais jamais imaginé rester aussi longtemps dans une même entreprise. Maintenant, j'espère pouvoir accomplir la même durée chez Velocity. Mais oui, c'est intéressant. Je pense que pendant ces neuf ans, le secteur des paiements a traversé plusieurs étapes d'évolution.
Lorsque je suis arrivé dans cette entreprise, elle s'appelait en réalité Vantiv. C'était une petite entreprise de paiement un peu terne située à Cincinnati, dans l'Ohio, mais elle était déjà devenue discrètement le plus grand processeur de paiements au monde. En un an, nous avons acquis Worldpay. Nous avons fusionné les deux entreprises, puis avons rebaptisé l'entreprise Worldpay. Ensuite, nous nous sommes presque immédiatement retrouvés à la position du plus grand processeur de paiements de l'époque, et qui reste aujourd'hui encore le plus grand au monde.
Donc je dirais que Worldpay était alors au sommet. Des entreprises comme Stripe et Adyen étaient déjà sur la voie de la création d'entreprises exceptionnelles, mais je pense que le marché n'avait pas encore pleinement conscience de la trajectoire que ces entreprises allaient suivre, ni de la menace que certains acteurs plus traditionnels pourraient rencontrer avec le temps.
À la fin de mon mandat, nous avons finalement vendu ou cédé l’entreprise à une société de capital-investissement dans le cadre d’une transaction de prise de contrôle privé. Pour moi, cela a été difficile à accepter, car vous faites partie de cette entreprise et vous y avez consacré une grande partie de votre vie pendant longtemps. Bien que ce résultat ait été favorable pour les financeurs et la société de capital-investissement, d’un autre point de vue, cela ressemblait un peu à une chute de la scène. À un moment donné, c’était l’une des plus grandes entreprises de paiement et l’une des mieux considérées du marché. Je pense que ce moment-là était en réalité un signal.
Modérateur :
Eric, quand est-ce que cela s'est produit ? Il y a longtemps ? En réalité, ce n'est pas si loin dans le passé, n'est-ce pas ?
Eric :
Yes, Worldpay was sold to FIS in 2019. The following years were difficult, compounded by the impact of COVID and some professional changes in the market. The divestiture was announced in 2023—apologies, I just said 203, it was actually announced in 2023—and completed in 2024. By 2024, the acquisition had lost nearly $25 billion in value compared to when FIS acquired Worldpay in 2019. The original transaction amount in 2019 was $43 billion.
Il est évident que, pendant une longue période, les dynamiques du marché ont considérablement évolué, ainsi que la confiance des investisseurs et leur jugement sur la valeur de cet actif. Pour moi, ce qui est vraiment révélateur derrière tout cela, c’est que le monde des paiements est en train de changer. Je pense que vous voyez des acteurs comme Stripe, Toast, et dans une certaine mesure Square, prendre d’énormes parts de marché et surpasser certains acteurs traditionnels.
Alors, ma réflexion s’est naturellement tournée vers : quelle sera la prochaine étape de l’évolution ? Où cela nous mènera-t-il ? Et cela s’est produit précisément au moment où les stablecoins commençaient à être reconnus et à gagner en confiance. Bien sûr, les premiers succès de sociétés comme Bridge ont effectivement commencé à créer une dynamique sur le marché, faisant comprendre à tous : il y a vraiment quelque chose ici.
Mais pour moi, l’opportunité que je vois, c’est en réalité de redéfinir l’infrastructure des paiements. Je vois un flux massif de capitaux vers les composants frontaux, comme les belles API, les outils de fraude et de risque, et tout ce dont vous entendez et voyez souvent parler. Ces éléments constituent effectivement le cœur de l’expérience client. Mais personne ne discute de ce qui se passe en arrière-plan. Et moi, j’ai vécu tout cela de l’intérieur, ce qui m’a fait réaliser que l’infrastructure arrière est extrêmement complexe, remplie de problèmes, d’erreurs, coûteuse, et que personne n’a véritablement repensé cet univers.
Je pense que tout le monde réalise que l’infrastructure bancaire actuelle est trop complexe, tellement complexe qu’il est difficile de l’améliorer. C’est pourquoi personne n’a vraiment construit de technologies dédiées à ce domaine. Ensuite, lorsque vous introduisez les stablecoins dans cette discussion, vous comprenez que vous avez maintenant un tout nouveau médium, ou une toute nouvelle plateforme, sur laquelle construire et renforcer tout ce qui se passe en arrière-plan. Ce qui me passionne vraiment, ce n’est donc pas tant ce qui se passera au niveau du frontend des paiements, ni ce que les consommateurs ressentiront, mais plutôt ce qui se produira en arrière-plan des paiements.
Présentateur :
Peux-tu en dire davantage sur ce que tu entends par « technologie spécifiquement conçue » ? Car nous sommes clairement dans le domaine des médias, nous sommes des médias verticaux. On pourrait aussi dire que nous sommes des médias spécifiquement conçus. En réalité, nous constatons également qu’un grand nombre d’initiatives entrepreneuriales s’orientent dans cette direction : ne plus chercher à être large et superficiel, mais plutôt profond et ciblé. Nous observons cette tendance même dans le domaine de la blockchain, par exemple en choisissant des créneaux comme la confidentialité et les institutions, où l’on voit émerger des projets comme Tempo et Stable. Tu es très clair : sur ton site, il est écrit « conçu pour les CFO ». Pour toi, qu’est-ce que « spécifiquement conçu » signifie ? Et comment cela influence-t-il ta feuille de route produit, ta stratégie d’entrée sur le marché, ainsi que les personnes que tu cherches à atteindre et à communiquer ?
Eric :
Oui, c’est une excellente question. L’organisation où j’étais auparavant comptait 75 000 personnes à son apogée chez FIS. Maintenant, nous construisons une organisation à partir de quelques personnes dans une pièce. Vous réaliserez très rapidement que vous ne pouvez pas servir tout le monde ni répondre à tous les besoins de tout le monde. Vous devez réfléchir sérieusement à l’endroit où vous pensez pouvoir obtenir une traction initiale, ainsi qu’à la manière dont vous souhaitez vous démarquer sur le marché.
Nous avons réalisé, à travers nos échanges avec de nombreuses personnes, que jusqu’à présent, personne n’avait vraiment réfléchi à ce que les CFO ou les responsables financiers prendraient en compte s’ils décidaient de passer sur la chaîne. Nous avons eu l’opportunité de travailler avec un groupe d’experts exceptionnels, dont l’ancien directeur financier de Stripe, ainsi que d’autres personnes ayant examiné cette question sous de nombreux angles différents. En parallèle, ils entretiennent des réseaux professionnels mondiaux où des individus discutent depuis des années de questions similaires : qu’est-ce qu’une stablecoin ? S’agit-il vraiment d’un actif de trésorerie ? Comment devons-nous la considérer ?
De ces échanges, nous avons appris qu'au moins trois choses n'existent pas.
Premièrement, personne ne comprend vraiment que tout cela existe déjà aujourd’hui dans un système, lorsque le directeur financier ou le CFO décide de modifier la manière dont ils gèrent les créances et les dettes, ou la manière dont ils gèrent la liquidité. Ce n’est pas seulement quelque chose qui se produit dans des feuilles de calcul. Ce sont de grandes organisations, parfois avec des milliers de comptes bancaires. Si vous introduisez simplement des stablecoins dans cet environnement sans prendre en compte la complexité opérationnelle que cela entraînera, c’est une omission considérable. Et je pense que nous sommes encore à un stade très précoce, en train de comprendre comment ce monde migrera sur la chaîne, et comment soutenir ou interagir avec la manière dont ils gèrent aujourd’hui leurs opérations en monnaie fiduciaire. C’est une omission énorme, et elle existe presque encore aucunement. Nous nous sommes toujours concentrés très fortement sur cette question. Donc, je pense que c’est le premier point.
Deuxièmement, pour le CFO, la question a toujours été : d'accord, je collabore aujourd'hui avec une banque mondiale systémiquement importante, ou avec une banque super-régionale, et je pense obtenir un bon prix sur le change. C'est vrai, le transfert de fonds est lent ; les transferts transfrontaliers prennent en moyenne deux à trois jours. Pouvez-vous battre cela ? Avez-vous une solution ? Évidemment, du point de vue du temps, vous pouvez le battre, mais si je regarde l'ensemble du processus, cette solution est-elle vraiment meilleure ?
Je pense que pour y parvenir, vous devez faire beaucoup de choses différemment de la technologie utilisée par les plateformes de trading traditionnelles. Par exemple, vous avez besoin de grandes quantités de devises locales, ce qui signifie que vous devez avoir des comptes bancaires capables d’accéder aux systèmes de paiement locaux, ainsi que la capacité d’obtenir de la liquidité. J’ai donc besoin de nombreuses sources de liquidité. Je dois pouvoir répartir les ordres sur plusieurs places de marché. Je dois être en mesure d’effectuer des opérations FX hors chaîne ou des swaps synthétiques si nécessaire, afin de trouver une liquidité suffisamment profonde. Car nous ne parlons pas de quelques dizaines de milliers de dollars, ou d’un ou deux millions de dollars. Le volume des transactions deviendra rapidement très important et très significatif.
Donc le deuxième point est : pouvez-vous le faire à grande échelle ? Pouvez-vous servir une entreprise qui collabore aujourd'hui avec une banque qui possède en réalité une capacité d'accès au capital quasi illimitée ?
Le troisième point est : comment le rendre simple ? Car je pense que tout le monde souhaite bénéficier des rendements des stablecoins, mais personne ne veut acheter un fournisseur de portefeuille, chercher soi-même de la liquidité, ou comprendre les complexités en matière de risques et de conformité. Alors, pour un CFO, à quoi ressemble exactement ce « bouton simple » ? Il devrait ressembler à la vente d’un forfait de conseil : voyez, voici à quoi ressemble la mise sur chaîne ; voici cinq étapes simples ; voici comment vous pouvez démarrer en quelques jours ; puis enfin, connectez-vous via l’API et intégrez le backend.
Donc, ces trois choses n’existent pas dans ce monde. Tout est trop compliqué. C’est pourquoi nous essayons de relier ces deux mondes, ce qui n’est pas une blague intentionnelle : connecter un métier de trésorerie traditionnel relativement ennuyeux, ou les personnes qui aiment vraiment l’idée des stablecoins, mais qui n’ont aucune idée de comment commencer.
Présentateur :
Désolé, Drew, j'ai constamment posé les questions. Passons à la suivante.
Je me représente ce type de CFO extrêmement typique, pour ainsi dire très « traditionnel », qui a été CFO pendant 30 ans. Pensez aux CFO des années 90, ils ont traversé la vague internet et vécu d’énormes changements. Avez-vous déjà eu l’occasion de les faire asseoir pour leur faire essayer Velocity en personne, et qu’ils réagissent en disant : « Waouh, voilà ce que j’ai toujours manqué » ?
Modérateur :
Ces personnes adorent adopter de nouveaux logiciels. Je pense que c’est ce qu’ils aiment le plus faire. De nouvelles choses, de nouveaux systèmes pour faire les choses. Quelle est cette expérience ?
Eric :
Oui. Je veux dire, chaque fois qu'une conversation commence, la personne se recule généralement, elle porte un polo, puis…
Modérateur :
Je suis fatigué de devoir avoir ce genre de conversation.
Eric :
Yes. He would be like, Son, I've been CFO here longer than you've been alive. And then, Look, I don't understand how you could possibly do better than we are now. Because everyone thinks they've built the best mousetrap.
Je commence donc généralement par une série de questions. Je dis : Écoute, laisse-moi t’aider à comprendre. Tu as peut-être raison, il n’y a peut-être vraiment aucune opportunité ici. Mais faisons-le ensemble : laisse-moi te poser quelques questions.
La première question : lors de la gestion du capital, y a-t-il des scénarios dans votre activité actuelle qui impliquent un type de financement anticipé, par exemple une ligne de crédit à court terme auprès d’une banque locale ? Quelle que soit la raison, cela se produit-il ?
L'autre personne pourrait dire : non, ma gestion du capital est très efficace.
En réalité, il se peut qu’il y ait un cas d’utilisation : j’ai vraiment du mal à retirer des pesos philippines, donc je place en réalité 6 millions de dollars chaque jour.
Ainsi, cette série de questions commence à décomposer progressivement tous ces éléments. Ils connaissaient déjà ces questions, mais ils ont également réalisé qu’il était difficile de les résoudre dans le monde des devises fiduciaires. Ils ont donc en quelque sorte abandonné, mais elles sont restées en arrière-plan dans leur esprit.
Chaque fois que cette conversation se termine par : très bien, peut-être qu’il existe un cas d’utilisation ici. Peut-être pouvons-nous essayer cela. Si vous parvenez vraiment à démontrer ce petit cas d’utilisation, alors peut-être pourrions-nous faire encore plus.
Ils passeront de « Je n’y suis pas intéressé, j’ai déjà créé le piège à mouches parfait » à « Peut-être qu’il y a vraiment quelque chose ici ». Et, au passage, je n’ai jamais eu l’occasion de promouvoir des choses géniales, alors je vais devenir le moteur interne de ce projet. Il y aura presque un moment d’enthousiasme. Parce qu’ils n’ont généralement pas apporté grand-chose de vraiment intéressant à l’organisation récemment. Par exemple, je viens de refinancer ma dette. Super, c’est cool. Je viens de mettre en œuvre un nouveau TMS. Ça a l’air intéressant. Mais pendant leur mandat, il n’y a généralement pas eu grand-chose de vraiment excitant pour l’organisation. Et celui-ci est vraiment de pointe et très intéressant.
Modérateur :
Yes. Yes. I was looking at your background, and personally, as someone focused on growth and market entry, I think the same way. I really like this approach—finding the simplest, most direct entry point. Sometimes I struggle myself by overthinking, considering too many possibilities, and thinking about too many things I could do. But I love what you just said—you just find one thing, keep it simple, and get on base first.
En tenant compte de votre parcours, comment ce modèle s’est-il formé pour vous ? Il semble que vous ayez occupé de nombreux rôles liés à la croissance, comme responsable stratégie ou entrée sur les marchés. Pourriez-vous, du point de vue de la stratégie go-to-market, partager les approches clés que vous avez apportées à Velocity ? Comment faites-vous pour atteindre rapidement ces types de profils ? Quelles sont, selon vous, les différences par rapport aux autres qui portent déjà leurs fruits ?
Eric :
Yes. Overall, our organization’s superpower is that we deeply understand how payments work today, down to a level of detail that I believe few people in the world can match. We can quickly identify where problems might arise, then dive into how the money flows, the systems it connects to, how they might receive FX rates, and start uncovering gaps and understanding the current state. So I think this has played a huge role in our market entry.
Le deuxième point est que, pour moi, j’adore ce processus. Mon équipe se moque souvent de moi en disant que je suis un peu comme un cochon truffier. J’aime m’asseoir face à quelqu’un qui me dit qu’il n’y a pas d’opportunité ici, puis dégager progressivement les couches comme une oignon pour comprendre où se trouve réellement le problème.
L'une des premières choses que j'ai apprises chez McKinsey, c'est que l'on vous plonge dans des situations liées à des entreprises dont vous ne savez presque rien, à part ce que vous avez lu dans leurs rapports 10-K. Au fait, à l'époque, l'IA n'existait pas. Ainsi, comprendre ce que faisait réellement une entreprise nécessitait un travail considérable et pénible.
Mais si vous posez de très bonnes questions, vous pouvez établir rapidement votre crédibilité. Ainsi, l’essentiel n’est pas ce que vous savez, mais les questions que vous posez.
Je pense que nous essayons d’appliquer cela à notre approche d’entrée sur le marché. L’essentiel réside dans le type de questions que vous posez pour comprendre comment offrir une meilleure expérience de paiement et de trésorerie à ces entreprises. Je pense que nous avons déjà affiné cela très bien. Nous rares sont les fois, voire je ne me souviens pas en avoir jamais eu une, où nous entrons dans une discussion en disant : « D’accord, ouvrons la présentation et je vous explique ce que nous pouvons faire pour vous. » Notre approche est très différente : vous voyez, nous cherchons à résoudre les problèmes des trésoriers et des CFO. Les problèmes que nous observons généralement sont les suivants : aidez-nous à comprendre les défis que vous rencontrez actuellement et la situation dans laquelle vous vous trouvez aujourd’hui.
C’est donc une expérience très consultative. Même certains de nos grands investisseurs disent : « Vous passez autant de temps à échanger avec ces grandes entreprises, vous devriez leur facturer des frais de conseil. Vous devez leur dire que les 12 heures passées avec eux le mois dernier sont facturables, et leur envoyer une facture, car vous leur apprenez comment passer sur la chaîne. »
Présentateur :
Vous, c’est ça, la vente professionnelle. De quoi parlez-vous ?
Eric :
Oui, c'est exact, c'est exact. Nous avons donc légèrement testé ce modèle. Vous serez peut-être surpris de constater que les gens prennent vraiment au sérieux ce que nous disons. Alors, peut-être qu'à un moment donné dans le futur, nous ajouterons discrètement quelques contrats de ce type.
Modérateur :
Oui. Je voudrais poser une question : vous avez mentionné les fonds prépayés. Puisque nous discutons de ce problème précis, vous avez déjà partagé comment cibler les problèmes ou douleurs liés aux fonds prépayés. Quels autres points clés de découverte posez-vous ? Lors de vos appels de découverte, quels autres points de douleur avez-vous préparés à l’avance ?
Eric :
Oui, je pense qu'il y a généralement trois grandes catégories.
La première catégorie est le financement préalable. Pourquoi effectuez-vous un financement préalable ? Pourquoi ? Où existe-t-il des opportunités d'éliminer ce besoin ou de réduire le délai de règlement, afin d'éliminer la nécessité d'un financement préalable ?
La deuxième catégorie consiste à remettre en question le fonctionnement actuel des marchés des changes dans leur environnement. Je pense qu’un de nos collègues a dit une excellente phrase : là où il y a de la mystification, il y a de la marge bénéficiaire. Pour la plupart des entreprises, même les plus matures — je parle des dix plus grandes entreprises mondiales — elles paient des centaines de millions de dollars par an en frais de change et pensent vraiment comprendre ces frais. Mais vous réalisez que, d’une transaction autorisée à sa liquidation finale, le taux de change fluctue de nombreuses manières. Il est en réalité très complexe de remonter à une référence réelle.
Ainsi, de nombreuses fois, une fois que vous faites réfléchir quelqu’un et l’encouragez à traiter ce problème, tout en apportant notre expertise FX du monde traditionnel et en offrant un point de référence ou un cadre de comparaison pour remettre en question leurs perceptions habituelles du FX aujourd’hui, des opportunités s’ouvrent. Les scénarios FX complexes sont donc souvent un excellent point de départ.
La troisième catégorie concerne la gestion interne générale de la trésorerie. Avant de travailler chez Worldpay, je ne réalisais pas que de nombreuses entreprises possèdent des milliers, voire des dizaines de milliers de comptes bancaires à l’échelle mondiale. Placer la trésorerie au sein des entités appropriées pour répondre aux besoins opérationnels est en réalité bien plus difficile qu’on ne le pense. C’est pour cette raison qu’il existe d’énormes systèmes dans le monde et qu’une quantité considérable de trésorerie reste inutilisée. Il existe diverses données exagérées à ce sujet. Pardon. Au Royaume-Uni uniquement, 180 milliards de dollars sont déposés sur des comptes bancaires d’entreprises, en générant 0 % d’intérêts ou de rendement. Une partie de cette situation s’explique par le fait que certaines entreprises ne sont pas suffisamment matures pour générer des revenus, mais une grande partie correspond simplement à de la trésorerie inutilisée, car elles n’ont pas anticipé le placement des fonds ou n’ont pas placé les fonds au bon endroit au bon moment.
Ainsi, ces trois questions fondamentales permettent généralement de déverrouiller notre capacité à comprendre où nous pouvons créer de la valeur via des moyens sur chaîne.
Présentateur :
Pourriez-vous nous expliquer ce que nous voyons à l’écran actuellement, à savoir l’intelligent treasury, ainsi que son fonctionnement ?
Eric :
Bien sûr. Ainsi, la manière dont notre plateforme a été construite, du point de vue des capacités fondamentales, est exactement ce à quoi vous vous attendez. Nous disposons de nos propres intégrations fiat et réseaux à l’échelle mondiale, permettant des réceptions en temps réel. Nous avons donc une phrase interne : si nous devons utiliser SWIFT pour effectuer un virement, c’est que nous n’avons pas bien fait notre travail.
Je pense que, en observant le marché aujourd'hui, la plupart des gens prépayent de nombreux paiements qui finiront par être enregistrés sur une chaîne, ou les traitent via SWIFT. Je pense que cela limite en réalité l'intention même des stablecoins, voire va à l'encontre de leur logique, car les stablecoins devraient représenter des mouvements de fonds en temps réel.
Vous verrez aussi certaines personnes lancer des plateformes et dire : « Oh, nous pouvons déplacer des fonds du point A au point B en moins de 10 secondes. » Oui, c'est vrai, mais seulement après avoir déjà déposé vos fonds sur le compte à l'avance. Nous parlons donc du transfert en temps réel des fonds entre l'interface utilisateur et le compte bancaire, ainsi que de la capacité réelle d'émettre des portefeuilles de garde réglementés sur chaque marché.
Nous pensons que de nombreuses entreprises ne construiront jamais elles-mêmes cette infrastructure de portefeuille et souhaitent simplement qu'une tierce partie la gère à leur place. C'est pourquoi nous avons réfléchi sérieusement à la manière d'intégrer cette infrastructure de portefeuille dans notre activité.
Sur cette base, nous avons développé un composant technique que nous considérons comme assez remarquable, qui nous permet de router les ordres de trading vers différents partenaires de liquidité à travers le monde, en effectuant cette opération de manière à pouvoir récupérer de la liquidité auprès de plusieurs partenaires, fractionner les transactions, tout en établissant un prix de bout en bout pour chaque transaction. Ainsi, vous pouvez simplement me dire quelle devise vous souhaitez échanger contre une autre, et quel montant, et je peux vous garantir ce taux de change, ainsi que le fait que le montant que je vous ai indiqué sera effectivement crédité sur le compte destinataire. Cette capacité est en réalité plus innovante et plus unique sur le marché actuel que vous ne le pensez. C’est aussi une partie intégrante de notre approche lors de la construction de notre réseau de liquidité, qui nous permet de réaliser cela.
Modérateur :
C’est très intéressant, Zach. Avant de devoir conclure, ce qui me fascine surtout maintenant, c’est de mieux comprendre quelles infrastructures ou partenaires Velocity utilise probablement pour réaliser certaines des choses que vous venez de mentionner. Eric, nous avons passé beaucoup de temps à examiner cette couche, en nous concentrant sur ces entreprises et sur leur fonctionnement. Ce serait fascinant d’entendre quels éléments vous avez connectés en arrière-plan pour faire fonctionner tout cela. Je sens que beaucoup des personnes que nous avons interviewées, ainsi que les auditeurs de l’émission, se trouvent dans une position similaire à la vôtre — ils réfléchissent justement à la manière dont tout cela s’assemble. Je voudrais donc en savoir davantage sur la façon dont vous avez assemblé ces pièces : lesquelles avez-vous développées en interne, et lesquelles proviennent de partenariats ? À quoi cela ressemble-t-il concrètement ?
Eric :
Yes. Our collaboration includes wallet infrastructure. We have a strong relationship with the Fireblocks team, who are also our close partners. We also work with regulated custodians around the world.
Nous collaborons avec des partenaires de conformité de premier plan. Ainsi, que ce soit pour les vérifications initiales AML, KYC, KYB, ou bien pour la surveillance des transactions sur chaîne et la conformité à la règle Travel, nous avons des partenaires.
Nous collaborons également avec de nombreux partenaires de liquidité à l'échelle mondiale, y compris avec les émetteurs pour des mises en circulation directes. Je vois Agora défiler à l'écran. Je souhaite également adresser mes salutations à Nick et à son équipe. Nous trouvons que ce qu'Agora entreprend est très intéressant et très en phase avec la manière dont les directeurs financiers perçoivent la valeur détenue sur chaîne.
Vous ne pouvez pas aller trouver une entreprise qui génère des taux du fonds fédéral aujourd'hui et lui dire : « Au fait, voulez-vous transférer vos fonds dans ce stablecoin qui paie 0 % d'intérêt ou de rendement ? » Je sais que la CLARITY Act suscite beaucoup de discussions sur la manière dont cela fonctionnera à l'avenir, mais pour la plupart des entreprises, ce serait un point de départ impossible. Je pense que la démarche d'Agora, qui ressemble et se comporte davantage comme un gestionnaire d'actifs, est la bonne direction. Nous collaborons donc avec eux, travaillons étroitement avec eux, tout comme avec d'autres émetteurs de stablecoins.
Ensuite, du point de vue du réseau, nous sommes aujourd’hui assez neutres. Ce que nous avons constaté, c’est que personne ne comprend suffisamment ce qu’est une L1 ou une L2 pour savoir s’il faut que nous acheminons leurs transactions sur l’un ou l’autre réseau.
Nous avons l'avis qu'avec la mise en ligne de valeur, il n'y a pas assez d'expérience Web3 ou en cryptomonnaie dans le monde pour équiper toutes ces entreprises d'équipes. Vous avez donc besoin de fournisseurs comme Velocity, qui proposent des services prêts à l'emploi et prennent ces décisions en leur nom.
Nous pensons donc que, surtout du point de vue des intérêts économiques, une grande partie du pouvoir pourrait revenir à des acteurs comme nous, puisque ce sont nous qui déterminerons quels réseaux verront un volume de transactions, car ces clients ne peuvent pas effectuer ces transactions eux-mêmes. Vous voyez bien que certaines chaînes signent directement des contrats avec de grands clients. Mais je pense que, par exemple, Spotify signant directement un contrat avec Tempo ou quelqu’un d’autre, ce n’est probablement pas la manière dont le monde fonctionne réellement.
On observe une situation similaire dans le domaine des cartes de paiement. Visa et Mastercard ne signent pas directement de contrats avec chaque commerçant du monde entier. Elles signent effectivement des contrats directs avec certains de leurs clients les plus grands et les plus importants, mais ceux-ci ne représentent qu'une très petite partie du volume total des transactions entrant dans leur réseau.
Présentateur :
Yes, that’s fascinating. We just reported on Lightspark obtaining principal membership, and this is a great example: bringing in this kind of capability allows Rain, Lightspark, or other companies to integrate Visa into their networks without having to directly collaborate with all these teams. That’s really interesting, man. I saw you’re going to Miami next week. We’ll be there too. Will you be there in person?
Eric :
Nous serons sur place. Oui, nous organiserons une fête mercredi soir avec les amis de Worldpay, et beaucoup d’entre nous seront présents pour les activités. Nous espérons vous y rencontrer.
Présentateur :
Yes, I’ll reach out to you. We have some interview opportunities, like sitting down for a chat. I’ll be there on Wednesday doing one-on-one interviews for our podcast. Maybe we can get you on the show. That would be interesting. I’d also love to dive deeper into your history. That would be fun.
Eric :
Oui, on peut faire une version approfondie de l'histoire de l'origine du fondateur.
Présentateur :
We're set on it.
Eric :
Cool, bro. Thanks for taking the time. Really interesting. I hadn’t actually heard of Velocity or looked into it much before, but I’m super excited about what you’re building. Your perspective, the approach you’re taking, how you’re building it, and your personal background all make me very optimistic about where it could go in the future. So thanks for taking the time.
Eric :
Thank you. See you in Miami.