El exdirector financiero de Stripe es asesor de Velocity; el cofundador de Velocity fue responsable de la estrategia global de Worldpay; y su lista de accionistas incluye ejecutivos de Visa, Circle, PayPal y Google. Velocity puede entenderse como un grupo de veteranos de la industria que realmente entienden los pagos y la gestión de fondos corporativos, que han creado una infraestructura de tesorería corporativa para la era de las stablecoins para los CFO a quienes anteriormente sirvieron. En esta entrevista, Eric Queathem también explicó por qué eligieron comenzar esta empresa en Londres.
Algunos antecedentes clave son:
Velocity salió oficialmente de su modo oculto en mayo de 2025, completando una ronda de financiación pre-seed de 10 millones de dólares liderada por Activant Capital, con participación de Fuel Ventures, Triton, Fabric Ventures, Commerce Ventures, Digital Space y Preface.
Su producto principal se llama Stablecoin Payment Account, es decir, "cuenta de pago en stablecoin". En términos sencillos, se trata de una plataforma unificada de gestión y pago de fondos que permite a las empresas mover y gestionar sus fondos a través de bancos, blockchains y fronteras nacionales desde una sola interfaz.
Eric fundó Velocity junto con Tom Greenwood. Tom Greenwood es el fundador y director de Volt, una empresa de infraestructura de banca abierta. Antes de fundar Velocity, Eric trabajó durante casi una década en Worldpay, a cargo de la estrategia y el crecimiento globales; anteriormente, también trabajó en McKinsey.
In this interview, Eric explains what it means to be “built specifically for CFOs.” The challenge lies in the fact that many of their buyers may have never truly engaged with blockchain. So,Velocity doesn’t start by talking to CFOs about chains, wallets, or stablecoin technology; instead, it begins with the issues CFOs already understand: how corporate funds are allocated, why cross-border settlements are slow, why FX costs are high, why upfront funding is necessary, and why global account management is so complex.
Eric también mencionó que una de las cosas que aprendió en McKinsey es que hacer buenas preguntas a menudo establece confianza más rápidamente que presentar un pitch deck impresionante. Al inicio de muchas conversaciones, el CFO podría recostarse hacia atrás y decir: “He hecho este trabajo más tiempo del que tú has vivido.” Pero después de una serie de preguntas que desglosan el problema, a menudo se inclinan hacia adelante y comienzan a discutir seriamente: “Quizás aquí realmente hay un escenario que vale la pena probar.” Este es precisamente el enfoque de mercado de Velocity: no es un modelo impulsado por producto típico, sino una venta consultiva. Primero ayuda a las empresas a identificar los verdaderos dolores de gestión de fondos, y luego evalúa si las rails de stablecoins pueden realmente ofrecer una mejor solución.
Este contenido también aborda las diferencias en la regulación entre Europa y Estados Unidos, cómo Velocity se distingue de empresas como Stripe Treasury, Bridge, BVNK y Altitude, y qué flujos de trabajo internos en las empresas se verán primero afectados cuando los rails de stablecoins comiencen a reemplazar parte de la infraestructura bancaria tradicional.
Eric Queathem, cofundador y presidente de Velocity
X: @Queathem
Conclusiones:
El juicio central de Velocity es que la moneda estable no transformará primero el frontend de pagos al consumidor, sino el backend de pagos empresariales y gestión de fondos. Eric, desde su experiencia en Worldpay, observó que durante los últimos diez años, la mayor parte de la innovación se centró en API, gestión de riesgos, experiencia del consumidor y adquisición frontal, pero los flujos de fondos, liquidación, FX y gestión de cuentas en el backend empresarial siguen siendo complejos, ineficientes y costosos.
El auge y la caída de Worldpay le dieron a Eric una señal: la infraestructura de pagos tradicional está siendo reconfigurada por nuevos actores. Worldpay fue una vez la mayor empresa de adquisición del mundo, pero tras la adquisición por parte de FIS, los cambios en el entorno del mercado y el surgimiento de nuevos jugadores como Stripe, Adyen, Toast y Square le hicieron entender que la próxima reconfiguración del sector de pagos no se limitará al frente.
Velocity no eligió como punto de entrada "hacer que las empresas utilicen blockchain", sino "ayudar a los CFO a resolver problemas reales de tesorería". Los compradores con quienes se enfrentan a menudo nunca han tenido contacto con blockchain, por lo que el lenguaje de ventas no puede ser cadenas, billeteras, L1/L2, sino problemas que los CFO han sufrido durante años: fondos preasignados, costos de FX, ciclos de liquidación, efectivo ocioso y complejidad de cuentas.
“Built for CFOs” significa que los productos de stablecoins deben integrarse en los sistemas financieros existentes de la empresa, en lugar de crear un proceso adicional de operaciones cripto. Los ingresos, gastos y gestión de liquidez de las grandes empresas ya funcionan dentro de sus sistemas, y muchas empresas incluso tienen miles de cuentas bancarias. Simplemente insertar stablecoins en el proceso solo aumentará la complejidad operativa.
Velocity ve que el CFO en la cadena necesita al menos tres cosas: compatibilidad del sistema, liquidez escalable y un botón sencillo. Primero, debe poder integrarse con los procesos existentes de tesorería en moneda fiduciaria; segundo, debe manejar liquidez de gran volumen, multiactivos y entre plataformas; tercero, debe permitir que el CFO no necesite comprar su propia billetera, buscar liquidez ni gestionar el cumplimiento en la cadena.
Eric cree que el problema fundamental de la adopción de stablecoins por parte de las empresas no es “si se puede hacer más rápido”, sino “si realmente es mejor de extremo a extremo”. Aunque el uso de stablecoins para transferencias transfronterizas ciertamente puede ser más rápido, el CFO comparará: tipos de cambio, certeza de liquidación, monto final recibido, cumplimiento normativo, integración de sistemas, costos operativos y costos de reemplazo bancario. Solo hablar de velocidad no es suficiente.
La forma de venta de Velocity es consultiva, no orientada al producto. Eric rara vez abre inmediatamente la presentación para hablar del producto; en su lugar, primero hace preguntas para comprender el flujo de efectivo actual del cliente, FX, fondos preasignados, estructura de cuentas y puntos de dolor operativos internos. Este enfoque es más como una venta consultiva empresarial que una conversión autoguiada de SaaS.
El cambio mental del CFO generalmente comienza con "no es necesario" y termina con "tal vez haya un caso de uso para probar". Muchos CFO experimentados al principio creen que ya tienen la mejor solución, pero a través de preguntas continuas, a menudo descubren que ciertos escenarios han tenido problemas a largo plazo, como la dificultad para transferir ciertas criptomonedas, la necesidad diaria de pre-fondear millones de dólares o la lentitud en la liquidación de ciertos mercados.
El capital preasignado es uno de los puntos más dolorosos para el tesoro de las stablecoins. Si una empresa necesita depositar anticipadamente fondos en un país, cuenta o moneda específica para garantizar operaciones locales, pagos o liquidaciones, esto consumirá liquidez. Si las stablecoins pueden reducir los tiempos de liquidación, tendrán la oportunidad de disminuir este compromiso de capital.
FX es otro gran pero a menudo subestimado pozo de beneficios. Eric mencionó una frase: "Donde hay misterio, hay beneficio". Muchas grandes empresas creen que conocen bien los costos de FX, pero entre la autorización y el asentamiento, las tasas de cambio, los spreads, los índices de referencia y los montos finales pueden variar. Los escenarios complejos de FX son un punto de entrada muy valorado por Velocity.
La gestión de efectivo interno dentro de una empresa es en sí misma un gran problema. Muchas empresas multinacionales tienen miles, incluso decenas de miles, de cuentas bancarias en todo el mundo; lo realmente difícil es colocar el dinero en la entidad correcta en el momento adecuado. Gran cantidad de fondos permanecen inactivos en las cuentas bancarias corporativas, e incluso no generan intereses ni rendimientos.
El objetivo del producto de Velocity es convertirse en una cuenta de pago de stablecoin unificada, no en una billetera única en cadena. Conectará bancos, vías de pago locales, billeteras reguladas, socios de liquidez y emisores de stablecoins, permitiendo a las empresas realizar y gestionar transferencias de fondos transbancarias, transcadenas y transfronterizas desde una sola interfaz.
Uno de los principios clave del producto de Velocity es: si aún se necesita usar SWIFT, entonces no se ha logrado realmente el valor de las stablecoins. Eric cree que muchos esquemas de mercado afirman que las transferencias en cadena se completan en 10 segundos, pero esto asume que ya has depositado previamente el dinero en tu cuenta. Si el frontend aún depende de recargas previas o SWIFT, se debilita el valor de la temporalidad en tiempo real de las stablecoins.
Velocity construye sus propias capacidades de orquestación, enrutamiento y fijación de precios de extremo a extremo, mientras que en la capa de infraestructura colabora ampliamente. Trabajan con Fireblocks, instituciones custodias reguladas, proveedores de cumplimiento, socios de liquidez y emisores de stablecoins; su enfoque principal está en cómo dividir las operaciones, acceder a liquidez de múltiples partes y garantizar los tipos de cambio y el monto final recibido.
Velocity cree que el volumen de transacciones en cadenas y redes futuras podría estar determinado en gran medida por plataformas de orquestación de tesorería corporativa, y no directamente por las empresas. Los CFO y los equipos financieros corporativos generalmente no comprenden L1/L2 ni negocian colaboraciones con redes en cadena por sí mismos. Por lo tanto, capas intermedias como Velocity podrían tener una fuerte influencia en el futuro sobre la decisión de “por qué cadena o red deben realizarse las transacciones”.
Presentador:
Eric, ¿cómo has estado? Hermano, gracias por unirte a nosotros.
Eric:
Gracias por la invitación. Me alegra conocerlos.
Presentador:
Excelente. Entonces, también hablamos sobre esto hace un momento. Dije: hermano, nadie abandona una empresa como Worldpay sin una creencia muy fuerte, especialmente después de haber estado allí durante nueve años. Entonces, tal vez podrías comenzar presentando esto a quienes aún no están familiarizados. Sé que Velocity ha estado muy ocupado durante los últimos 6 a 8 meses y ha completado varias rondas de financiación. ¿Podrías guiarnos a través de qué etapa estabas en ese momento, qué hacías en Worldpay y qué fue lo que poco a poco fortaleció tu convicción hasta decidir salir de la sombra e lanzar Velocity?
Eric:
Yes, that's a great question. Nine years is indeed a long time. I never thought I would stay at a company for nine years. Now I hope I can do the same at Velocity. But yes, it's quite interesting. I feel that during those nine years, the payments industry went through several stages of evolution.
Cuando me uní a esa empresa, en realidad se llamaba Vantiv. Era una pequeña empresa de pagos un poco aburrida ubicada en Cincinnati, Ohio, pero ya había llegado a ser silenciosamente la mayor empresa de adquisición de comerciantes del mundo. En un año, adquirimos Worldpay. Fusionamos ambas empresas y luego cambiamos el nombre de la compañía a Worldpay. Luego, casi inmediatamente, nos encontramos en la posición de la mayor empresa de adquisición de entonces, y que aún es la mayor del mundo.
Entonces diría que Worldpay estaba en su punto más alto. Empresas como Stripe y Adyen ya estaban claramente en el camino hacia construir empresas excelentes, pero creo que el mercado aún no comprendía realmente hacia dónde se dirigirían estas compañías ni la amenaza que podrían representar con el tiempo para algunos jugadores más tradicionales.
Al llegar al final de mi mandato, finalmente vendimos o desinvertimos el negocio a una empresa de capital privado mediante una operación de privatización. Para mí, fue algo difícil de aceptar, porque formas parte de la empresa y durante mucho tiempo has invertido tu vida en ella. Aunque el resultado fue positivo para los patrocinadores financieros y la empresa de capital privado, desde otra perspectiva, parecía como si hubieras caído del escenario. En su momento, era una de las empresas de pagos más grandes y consideradas las mejores del mercado. Creo que ese momento fue realmente una señal.
Presentador:
Eric, ¿cuándo fue eso? ¿Hace cuánto tiempo? En realidad, no ha pasado tanto tiempo, ¿verdad?
Eric:
Yes, Worldpay was sold to FIS in 2019. The following years were difficult, compounded by the impact of COVID and some professional-level changes in the market. The divestiture was announced in 2023—sorry, I just said 203, it was announced in 2023—and completed in 2024. By 2024, the acquisition had lost nearly $25 billion in value compared to when FIS acquired Worldpay in 2019. The original transaction amount in 2019 was $43 billion.
Claramente, durante mucho tiempo, las dinámicas del mercado han cambiado enormemente, así como la confianza de los inversores y su percepción del valor de este activo. Para mí, lo que realmente indica este hecho es que el mundo de los pagos está cambiando. Creo que lo que estás viendo es que jugadores como Stripe, Toast e incluso en cierta medida Square, están capturando grandes cuotas de mercado y superando a algunos actores tradicionales.
Entonces, mi pensamiento se dirigió naturalmente hacia: ¿cuál será la próxima fase de evolución? ¿Hacia dónde se dirigirá? Y esto ocurrió justo en el momento en que las stablecoins comenzaban a ser reconocidas y confiadas. Por supuesto, el éxito temprano de empresas como Bridge comenzó a generar impulso en el mercado, haciendo que la gente se diera cuenta: aquí realmente hay algo.
Pero para mí, la oportunidad que veo es en realidad redefinir el backend de los pagos. Veo una gran cantidad de capital fluyendo hacia el frontend, como interfaces API atractivas, herramientas de fraude y riesgo, y todo lo que normalmente escuchas y ves. Estas cosas son sin duda el núcleo de la experiencia del consumidor. Pero nadie está hablando de lo que sucede en el backend. Y yo he experimentado todo esto desde adentro, por lo que me di cuenta de que el backend es extremadamente complejo, tiene muchos problemas, muchos errores, es muy costoso, y nadie ha reestructurado realmente ese mundo.
Creo que todos reconocemos que la infraestructura bancaria actual es demasiado compleja, tan compleja que es difícil mejorarla. Por eso, nadie ha construido realmente tecnología especializada para este sector. Luego, cuando introduces las stablecoins en esta discusión, te das cuenta de que ahora tienes un nuevo medio, o una nueva plataforma, sobre la cual construir y mejorar todo lo que está sucediendo en el backend. Por lo tanto, lo que realmente me entusiasma no es tanto lo que sucederá en el frontend de pagos ni lo que experimentarán los consumidores, sino más bien lo que ocurrirá en el backend de los pagos.
Presentador:
¿Podrías explicar más sobre lo que se entiende por “tecnología construida específicamente”? Porque claramente estamos en el ámbito de los medios, somos medios verticales. También podrías decir que somos medios construidos específicamente. De hecho, también vemos que muchas iniciativas emprendedoras están dirigiéndose en esta dirección: no hacer algo amplio y superficial, sino profundo y estrecho. Incluso en el ámbito de la blockchain, observamos esta tendencia, por ejemplo, al elegir el segmento de privacidad e instituciones, y luego ves proyectos como Tempo y Stable. Tienes una claridad absoluta: en tu sitio web dice claramente “construido para CFOs”. Para ti, ¿qué significa “construido específicamente”? ¿Y cómo influye esto en tu hoja de ruta de producto, tu estrategia de entrada al mercado y las personas a las que intentas comunicar y alcanzar?
Eric:
Yes, that’s a great question. The organization I was previously with, at its peak at FIS, had 75,000 people. Now we’re building an organization starting with just a few people in a room. You’ll quickly realize that you can’t serve everyone or meet everyone’s every need. You must think very carefully about where you believe you can gain early traction, and also think carefully about how you want to differentiate yourself in the market.
Creemos que, hasta ahora, nadie ha reflexionado realmente sobre qué es lo que realmente importaría a un CFO o un director financiero si decidieran llevar sus operaciones a la cadena. Lo aprendimos a través de conversaciones con muchas personas. Contamos con un grupo de asesores excepcionales, incluyendo al exdirector financiero de Stripe, y otras personas que han examinado este problema desde múltiples perspectivas. Al mismo tiempo, tienen redes de colegas a nivel mundial que durante años han discutido preguntas similares: ¿qué es realmente una stablecoin? ¿Es realmente algo relacionado con tesorería? ¿Cómo deberíamos interpretarla?
De estas conversaciones aprendemos que al menos tres cosas no existen.
Primero, nadie realmente entiende que todo esto ya existe hoy en un sistema cuando el director financiero o el CFO deciden cambiar la forma en que gestionan los pasivos, los activos o la liquidez. No solo ocurre en hojas de cálculo. Estas son organizaciones grandes que a veces tienen miles de cuentas bancarias. Si simplemente introduces stablecoins en este entorno sin considerar la complejidad operativa que esto conlleva, es una omisión enorme. Y creo que todavía estamos en una etapa muy temprana, tratando de entender cómo este mundo migrará a la cadena y cómo apoyar o interactuar con la forma en que hoy gestionan sus operaciones en moneda fiduciaria. Es una omisión enorme y todavía casi no existe. Hemos estado muy enfocados en este problema. Por lo tanto, creo que este es el primer punto.
En segundo lugar, para el CFO, la pregunta siempre ha sido: bien, hoy trabajo con un banco global sistemáticamente importante, o con un banco superregional, y creo que obtengo una buena cotización de FX. Sí, el movimiento de fondos es lento; el movimiento transfronterizo de fondos toma en promedio de dos a tres días. ¿Puedes superar eso? ¿Tienes una solución? Obviamente, desde la perspectiva del tiempo puedes superarlo, pero si miro de extremo a extremo, ¿es realmente mejor esta solución?
Creo que, para hacer esto, debes hacer muchas cosas de manera diferente a la tecnología de las plataformas de intercambio de servicios. Por ejemplo, necesitas una gran cantidad de monedas locales, lo que significa que necesitas cuentas bancarias que puedan acceder a los canales de pago locales, así como la capacidad de obtener liquidez. Por lo tanto, necesito muchas fuentes de liquidez. Necesito poder dividir órdenes entre múltiples intercambios. Necesito poder realizar FX fuera de cadena o intercambios sintéticos cuando sea necesario para encontrar liquidez con suficiente profundidad. Porque no estamos hablando de unos pocos miles de dólares, o uno o dos millones de dólares. El volumen de operaciones aquí se volverá muy rápido muy grande y muy significativo.
Entonces, el segundo punto es: ¿Puedes escalar esto? ¿Puedes servir a una empresa que hoy colabora con un banco que en realidad tiene acceso a capital casi ilimitado?
El tercer punto es: ¿cómo lo haces simple? Porque creo que todos quieren obtener los rendimientos de las criptomonedas estables, pero nadie quiere comprar un proveedor de billeteras, buscar su propia liquidez, ni comprender por sí mismos la complejidad de los riesgos y el cumplimiento. Entonces, para el CFO, ¿cómo se ve ese “botón simple”? Debería ser como venderles un paquete de consultoría: miren, así es cómo se sube a la cadena; aquí tienen cinco pasos sencillos; aquí les mostramos cómo ponerlo en funcionamiento en cuestión de días; y finalmente, conectan la API e integran el backend.
Entonces, estas tres cosas no existen en este mundo. Todo es demasiado complejo. Por eso, lo que intentamos hacer, el juego de palabras no es intencional, es conectar ambos mundos: es decir, unir un negocio de tesorería tradicional relativamente aburrido, o a aquellas personas que realmente disfrutan la idea de usar stablecoins pero no tienen idea de cómo empezar.
Presentador:
Lo siento, Drew, he estado liderando las preguntas. Pasemos a la siguiente.
Estoy imaginando a ese tipo muy típico, por decirlo de manera respetuosa, un CFO muy “tradicional” que ha sido CFO durante 30 años. Piensa en los CFO de los años 90, que vivieron la ola de internet y grandes cambios. ¿Has tenido la oportunidad de sentarte con alguien así, hacer que lo pruebe directamente en Velocity, y que su reacción sea: ¡Vaya, esto es exactamente lo que siempre me perdí?
Presentador:
Estas personas disfrutan especialmente adoptar nuevos software. Creo que es lo que más les gusta hacer. Cosas nuevas, nuevos sistemas para hacer las cosas. ¿Cómo es esa experiencia?
Eric:
Yes. I mean, at the beginning of every conversation, usually that person leans back, wearing a polo shirt, and then…
Presentador:
I'm done having this conversation.
Eric:
Yes. He would be like, Son, I’ve been here as CFO longer than you’ve been alive. And then,你看，I don’t understand how you could possibly do better than we are now. Because everyone thinks they’ve built the best mousetrap.
Entonces suelo comenzar con una serie de preguntas. Digo: Mira, déjame ayudarte a entender. Tal vez tengas razón, y realmente no haya oportunidad aquí. Pero vamos a cooperar un poco; déjame hacerte algunas preguntas.
La primera pregunta: cuando consideran la gestión de capital, ¿hay algún escenario en su negocio actual que implique algún tipo de disposición de fondos anticipada? Por ejemplo, ¿obtienen una línea de crédito a corto plazo de un banco local? ¿Por cualquier motivo, existe esta situación?
La otra parte podría decir: no, mi gestión de capital es muy eficiente.
Entonces, en la práctica, puede ser que, oh, en realidad hay un caso de uso en el que me resulta muy difícil sacar los pesos filipinos. Por lo tanto, cada día realmente coloco anticipadamente 6 millones de dólares.
Entonces, esta serie de preguntas comenzó a desglosar poco a poco todos estos asuntos. En realidad, ya conocían estas preguntas, pero también se dieron cuenta de que en el mundo de las divisas fiduciarias era difícil resolverlas. Por lo tanto, en cierto sentido ya habían renunciado, pero siempre estuvieron en la parte trasera de sus mentes.
Cada vez que ocurre esta conversación, termina así: bien, tal vez aquí hay un caso de uso. Tal vez podamos probar esto. Si realmente puedes demostrar este pequeño caso de uso, entonces, tal vez podamos hacer aún más cosas.
Cambiarán de “No me interesa, ya creé la trampa de moscas perfecta” a “Quizás aquí realmente hay algo”. Y, por cierto, normalmente nunca tengo la oportunidad de impulsar cosas geniales, así que voy a ser el impulsor interno de esto. Casi habrá un punto de inflexión de entusiasmo. Porque recientemente no han aportado nada realmente interesante a la organización. Por ejemplo, acabo de refinanciar la deuda. Genial, genial. Acabo de implementar un nuevo TMS. Suena interesante. Pero durante su mandato, generalmente no ha habido nada que realmente entusiasme a la organización. Y esto realmente es muy avanzado y muy interesante.
Presentador:
Yes. Yes. I was looking at your background, and personally, as someone focused on growth and market entry, I think the same way. I really like this approach—finding the simplest, most direct entry point. Sometimes I struggle with overthinking—considering too many possibilities, too many things that could be done. But I love what you just said: you just find one thing, keep it simple, and get on base first.
Según tu experiencia, ¿cómo se desarrolló este enfoque? Parece que has desempeñado muchos roles relacionados con el crecimiento, como responsable de estrategia y entrada a mercados. Quizás podrías hablar desde la perspectiva de go-to-market, ponerte el sombrero de entrada a mercados y compartir algunas de las estrategias clave que has aportado a Velocity. ¿Cómo se logra un primer contacto efectivo con este tipo de personas? ¿Qué diferencias ves en tu enfoque en comparación con otros, y cuáles de estas prácticas están funcionando?
Eric:
Yes. Overall, our organization’s superpower is that we deeply understand how payments work today, down to a level of detail that I believe very few people in the world can achieve. We can quickly identify where problems might arise, then dive into how the money flows, the systems it connects to, how they might receive FX rates, and start uncovering gaps and understanding the current state. So I think this has played a huge role in our market entry.
Lo segundo es que, para mí, me encanta este proceso. Mi equipo a menudo bromea diciendo que soy un poco como un cerdo trufero. Me gusta sentarme frente a alguien que me dice que no hay oportunidades aquí, y luego ir desglosando capa por capa para descubrir cuál es realmente el problema.
Una cosa que aprendí al principio en McKinsey es que te ponen en situaciones de empresas sobre las que casi no sabes nada, aparte de haber leído sus 10-K. Por cierto, en ese entonces la IA no existía. Así que entender realmente qué hacía una empresa requería mucho trabajo arduo.
Pero si puedes hacer preguntas muy buenas, podrás establecer credibilidad muy rápidamente. Por lo tanto, lo importante no es lo que sabes, sino qué preguntas haces.
Creo que estamos tratando de aplicar esto a nuestro enfoque de entrada al mercado. El núcleo radica en qué tipo de preguntas planteas para comprender cómo puedes mejorar la experiencia de pago y tesorería para estas empresas. Creo que ya hemos afinado esto muy bien. Rara vez, o incluso no recuerdo haberlo hecho alguna vez, entramos en una conversación y decimos: “Bien, abramos la presentación y les mostraré qué podemos hacer por ustedes”. Nuestro enfoque es muy diferente: miramos, estamos tratando de resolver problemas para los tesoreros y los CFO. Los problemas que comúnmente vemos son estos. Ayúdenos a comprender los desafíos que están enfrentando actualmente y la situación en la que se encuentran hoy.
Entonces es una experiencia muy orientada a asesoramiento. Incluso algunos de nuestros grandes inversores dicen: “Miren, pasan tanta tiempo comunicándose con estas grandes empresas, deberían cobrarles por consultoría. Deben informar a esta empresa que las 12 horas que pasaron con ellos el mes pasado deben facturarse; les enviarán una factura porque les están enseñando cómo subir a la cadena.”
Presentador:
Ustedes, esto es venta empresarial. ¿Qué están diciendo?
Eric:
Yes, that's right, that's right. So we've done a little bit of testing with this model. You might be surprised that people really value what we say. So perhaps at some point in the future we'll quietly add a few more of these contracts.
Presentador:
Sí. Quería preguntarte, mencionaste el financiamiento previo. Entonces, como estamos discutiendo este tema específico, ya compartiste cómo identificar problemas o dolores relacionados con el financiamiento previo. ¿Qué otras preguntas clave harías para descubrir estos problemas? ¿Qué otros dolores adicionales tienes preparados para abordar durante estas llamadas de descubrimiento?
Eric:
Yes, I think there are typically three major categories.
La primera categoría es el depósito previo de fondos. ¿Por qué se requiere un depósito previo? ¿Por qué? ¿Dónde existe la oportunidad de eliminar esta necesidad o acortar el tiempo de liquidación, eliminando así la necesidad de un depósito previo?
La segunda categoría desafía la forma en que operan actualmente los FX en su entorno. Creo que un colega de nuestro equipo dijo una frase muy buena: donde hay misterio, hay espacio para la ganancia. Para la mayoría de las empresas, incluso algunas de las más maduras, digo las diez empresas más grandes del mundo, pagan cientos de millones de dólares anuales en costos de FX y realmente creen que comprenden estos costos. Pero te das cuenta de que, desde que se autoriza una transacción hasta que se liquida, la tasa de cambio fluctúa de diversas maneras. En realidad, rastrear un verdadero punto de referencia es muy complejo.
Por lo tanto, muchas veces, una vez que permites que alguien comience a pensar y abordar el problema, y al mismo tiempo aportas nuestra experiencia profesional en FX del mundo tradicional y puedes ofrecer una referencia o punto de comparación para cuestionar sus percepciones actuales sobre el FX, se abren oportunidades. Por lo tanto, los escenarios complejos de FX suelen ser un excelente punto de partida.
La tercera categoría es la gestión general de efectivo interno. Antes de trabajar en Worldpay, no me daba cuenta de que muchas empresas tienen miles, incluso decenas de miles, de cuentas bancarias a nivel global. Colocar el efectivo en la entidad correcta para satisfacer las necesidades operativas es mucho más difícil de lo que uno imagina. Y por eso, hay una gran cantidad de sistemas en el mundo y una gran cantidad de efectivo inactivo allí. Existen diversos datos exagerados sobre este tema. Disculpen. Solo en el Reino Unido, hay 180 mil millones de dólares depositados en cuentas bancarias corporativas, generando 0% de interés o rendimiento. Una parte de esto se debe a que las empresas no son lo suficientemente maduras como para generar rendimientos, pero una gran parte es simplemente efectivo inactivo porque no lograron anticipar la colocación de fondos o no colocaron el dinero en el lugar correcto en el momento adecuado.
Por lo tanto, estas tres preguntas fundamentales suelen desbloquear nuestra capacidad para comprender dónde podemos crear valor de forma on-chain.
Presentador:
¿Podrías explicarnos este intelligent treasury que estamos viendo en la pantalla y cómo funciona?
Eric:
Por supuesto. Entonces, la forma en que hemos construido nuestra plataforma, desde la perspectiva de las capacidades fundamentales, diría que es exactamente lo que esperas. Tenemos nuestras propias integraciones y redes de divisas fiduciarias en todo el mundo y con bancos, lo que nos permite realizar cobros en tiempo real. Por lo tanto, dentro de nuestra empresa tenemos una frase: si tenemos que usar SWIFT para realizar un pago, no lo hemos hecho bien.
Creo que hoy, al observar el mercado, muchas personas están haciendo pagos anticipados para muchos pagos que finalmente se realizarán en la cadena, o a través de SWIFT. Creo que esto realmente limita o es contraintuitivo respecto al propósito original de las stablecoins, ya que estas deberían representar movimientos de fondos en tiempo real.
También verás a alguien lanzar una plataforma y decir: “Oh, podemos mover dinero del punto A al punto B en menos de 10 segundos”. Sí, eso es cierto, pero solo después de que ya hayas depositado previamente los fondos en tu cuenta. Por lo tanto, nos referimos al movimiento en tiempo real de fondos entre la interfaz de usuario y la cuenta bancaria, y a la capacidad real de emitir billeteras de custodia reguladas en cada mercado.
Creemos que muchas empresas no tienen ni tendrán nunca la infraestructura de billeteras propia; simplemente desean que alguien más se encargue de esto. Por eso, reflexionamos seriamente sobre cómo integrar la infraestructura de billeteras en nuestro negocio.
Sobre esta base, hemos construido un componente técnico que consideramos bastante extraordinario, que nos permite enrutar las operaciones a distintos socios de liquidez globales, y hacerlo de una manera que nos permite obtener liquidez de múltiples socios, dividir las operaciones y, al mismo tiempo, fijar el precio de la operación de extremo a extremo. Así que puedes decirme qué moneda quieres cambiar por otra y en qué cantidad, y yo puedo garantizarte ese tipo de cambio, y puedo asegurarte que el monto que te dije efectivamente llegará a esa cuenta. Esta capacidad es en realidad más novedosa y única en el mercado actual de lo que te imaginas. Es también parte de la forma en que pensamos al construir nuestra red de liquidez, lo que nos permite lograr esto.
Presentador:
Muy interesante, Zach. Antes de que tengamos que terminar, lo que más me gustaría entender ahora es mejorar mi comprensión sobre qué infraestructura o socios podría estar utilizando Velocity para lograr algunas de las cosas que acabas de mencionar. Eric, hemos dedicado mucho tiempo a enfocarnos en esta capa, es decir, a cubrir muchas de estas empresas y cómo funcionan. Sería muy interesante escuchar qué piezas han conectado en el backend para hacer que todo esto funcione. Creo que muchas de las personas que hemos entrevistado y que escuchan el programa se encuentran en una posición similar a la tuya, es decir, están pensando en cómo encajan todas estas piezas. Por eso, me gustaría saber más sobre cómo las han ensamblado. ¿Qué cosas construyeron internamente y qué hicieron en colaboración? ¿Cómo se ve esto?
Eric:
Yes. Our collaboration includes wallet infrastructure. We have a strong relationship with the Fireblocks team, who are also our close partners. We also work with regulated custodians around the world.
Trabajamos con socios de cumplimiento de primer nivel. Por lo tanto, tenemos socios para todo, desde las verificaciones iniciales de AML, KYC y KYB hasta el monitoreo de transacciones en la cadena y el cumplimiento de la Travel Rule.
También colaboramos con muchos socios de liquidez a nivel global, incluyendo asociaciones con emisores para acuñación directa. Veo que Agora está apareciendo en la pantalla. También quiero saludar a Nick y a su equipo. Creemos que lo que está haciendo Agora es muy interesante y está muy alineado con cómo los CFO ven el valor tenido en la cadena.
Hoy en día, no puedes ir a una empresa que está ganando la tasa de interés de los fondos federales y decir: “Oye, por cierto, ¿les gustaría transferir su dinero a este stablecoin que paga 0% de interés o rendimiento?” Sé que la Ley CLARITY está generando mucho debate sobre cómo funcionará esto en el futuro, pero para la mayoría de las empresas, este sería un punto de partida imposible. Creo que el enfoque de Agora, que se ve y se siente más como el de un gestor de activos, es el camino correcto. Por eso colaboramos con ellos, trabajamos estrechamente con ellos, y también con otros emisores de stablecoins.
Luego, desde la perspectiva de la red, estamos hoy bastante neutrales. Creo que lo que hemos descubierto es que nadie entiende suficientemente bien qué es una L1 o una L2 como para saber si debería pedirnos que enrutemos sus transacciones en una red u otra.
Tenemos la perspectiva de que, con la valoración en la cadena, no hay suficiente experiencia en Web3 o cripto en el mundo para equipar a todas estas empresas con equipos. Por lo tanto, necesitas proveedores como Velocity que ofrezcan servicios listos para usar y tomen estas decisiones en su nombre.
Por lo tanto, creemos que, especialmente en términos de intereses económicos, una gran parte del poder podría caer en manos de jugadores como nosotros, ya que seremos quienes determinen qué redes verán volumen de operaciones, ya que estos clientes no pueden realizar estas transacciones por sí mismos. Por supuesto, también ves algunas cadenas que firman contratos directos con grandes clientes. Pero creo que, por ejemplo, que Spotify firme directamente con Tempo u otros, probablemente no sea la forma en que realmente funciona el mundo.
También verás un escenario similar en el ámbito de la adquisición de tarjetas. Visa y Mastercard no firman contratos directos con cada comerciante del mundo. Sí firman contratos directos con algunos de los clientes más grandes e importantes, pero esto representa solo una pequeña parte del volumen total de transacciones que ingresan a su red.
Presentador:
Yes, that’s interesting. We just reported on Lightspark obtaining principal membership, and this is a great example: bringing in this kind of capability so that Rain, Lightspark, or other companies can integrate Visa into their networks without having to directly collaborate with all these teams. That’s really interesting, man. I saw you’re going to Miami next week. We’ll be there too. Will you be there in person?
Eric:
Estaremos allí en persona. Sí, tenemos una fiesta el miércoles por la noche con los amigos de Worldpay, y muchas personas del equipo también estarán participando allí. Así que esperamos verlos allí.
Presentador:
Yes, I’ll reach out to you. We have some interview opportunities, like sitting down for a chat. I’ll be there on Wednesday doing one-on-one interviews for our podcast. Maybe we can get you on the show. That would be interesting. I’d also love to dive deeper into your history. That would be fun.
Eric:
Sí, se puede hacer una versión más profunda de la historia de origen del fundador.
Presentador:
Quedamos en eso.
Eric:
Cool, bro. Thanks for taking the time. Really interesting. I hadn’t actually heard of Velocity or studied it before, but I’m super excited about what you’re building. I’m very optimistic about where it could go based on your perspective, the approach you’re taking, how you’re building it, and your personal background. So thanks for taking the time.
Eric:
Gracias por todo. Nos vemos en Miami.