Успіх трансформації з використанням ШІ: ключові інсайти від лідерів галузі

Тенсент Інститут досліджень та Юридичний факультет Університету Гонконгу спільно проводять AI & Society Forum 2026 з темою «Ера співіснування з ІІ». На круглому столі з участю таких практиків, як Ху Їчжань, CTO компанії Laiye, Ван Жуоюй, співзасновник Workstream, та Ван Шенцзе, керівник продукту Tencent WorkBody, обговорюються зміни в організаціях під впливом ІІ. Учасники вважають, що трансформація з ІІ — це проект на рівні генерального директора, який може бути успішним лише за умови безпосередньої підтримки CEO; розміри команд скорочуються з 20–30 осіб до 3–5; найбільшим викликом є зменшення кількості учасників співпраці та досягнення спільного розуміння. Хоча супер-індивіди мають більшу продуктивність, вони також більш зайняті, оскільки несуть відповідальність за вплив на оточуючих та перебудову робочих процесів. У епоху ІІ візія важливіша, ніж будь-коли раніше: ІІ має бути не просто прискорювачем, а посилювачем здатностей кожної людини.

Автор статті, джерело: Tencent Research Institute

Чи ми готові зустріти еру «співіснування з ШІ»?

Коли штучний інтелект експоненційно перетворює інтелект, продуктивність і навіть соціальні структури, чи ми готові до ери «співіснування з ІІ»?

У травні 2026 року Дослідницький інститут Tencent та Юридичний факультет Гонконзького університету спільно провели AI & Society (AI&S) Forum 2026. Основною темою цього форуму було «Життя разом з ІІ» (Living with AI), яке охопило «два міста — Гонконг і Шеньчжень»: у Гонконзі ми зосередилися на «межах ІІ», досліджуючи зіткнення ідей та індустрії; у Шеньчжень ми через освітні сценарії «без підключення» та «повністю підключені» відчули, як технології повертаються до людського масштабу.

У серії діалогів цього форуму ведучі вчені, лідери галузі та практики з першої лінії зібралися разом, щоб розсіяти туман технологій і дослідити глибокий вплив ШІ на суспільство, економіку, правду та життя.

Нижче — круглий стіл з теми «Практичні аспекти організаційних змін з використанням ШІ», який дасть вам прямий доступ до першої лінії AI-трансформації.

Ведучий:

• Юань Сяохуей (заступник директора Інституту досліджень Tencent, досвідчений експерт)

Гість:

• Ху Їчуань (CTO Laiye Technology)
• Ван Жоюй (співзасновник Workstream)
• Ван Шенцзе (керівник продукту Tencent WorkBody)
• Редагування та упорядкування:
• До Мяолей, старший дослідник Інституту досліджень Tencent

1. Перехід на ШІ — це проект на рівні керівництва. Якщо лідер не розуміє ШІ, небагато людей, які володіють ШІ, отримають безкінечний обсяг роботи, а неефективні відділи зможуть знищити результати ефективних. Локальний перехід буде загнано в глухий кут у загальній системі. Лише тоді, коли керівник візьме справу до рук особисто, можна реально здійснити зміни в організації.

2. Три рівні трансформації з використанням ШІ: перший рівень — це продукти ШІ для користувачів — хороші продукти — це розкош, яку важко знайти; другий рівень — додавання шару ШІ до продуктів для спрощення взаємодії та підвищення якості користувацького досвіду; третій рівень — повна трансформація організації в робоче середовище, спроектоване навколо ШІ. Другий і третій рівні — це не варіанти на вибір, а питання виживання.

3. Суперіндивідуум не стає більш вільним через більшу продуктивність; «звільнений час» не перетворюється на відпочинок — через те, що він у організації несе місію впливати на оточуючих та перебудовувати робочі процеси всередині організації.

4. Зменшення кількості учасників та вирівнювання розуміння — найскладніше. За умови з’єднання всіх ключових моментів, зменшуйте кількість учасників. Причина не лише у витратах на комунікацію — ще більш руйнівним є «псевдовирівнювання»: у кімнаті всі активно кивають, а після зустрічі все робиться погано.

5. У епоху ШІ візія набуває ще більшої важливості. Єдина ваша здатність — бачити світ через 30 років раніше за інших і змінювати його за допомогою продуктивності, що в 100 разів перевищує продуктивність трьох людей.

6. Штучний інтелект має бути не просто прискорювачем, а посилювачем здібностей кожної людини. У цьому світі існує безліч нерозв’язаних проблем і незадоволених потреб — потреби безмежні. Ключове питання — не хто буде замінений, а чи зможе кожен використовувати ШІ та користуватися технологічними перевагами.

Юань Сяохуей: Дуже вітаю трьох практиків з першої лінії! Наш попередній звіт «Від суперіндивідуума до суперкоманди» лише розпочався, і сьогодні ми маємо велику честь запрошувати трьох вас, а також дуже хочемо почути голоси з першої лінії галузі. Будь ласка, коротко представте свої компанії: яким бізнесом ви займаєтеся, який розмір вашої команди та який зараз стан співпраці з ШІ?

Ху Їчуань: Привіт усім, мені велика честь бути тут і поділитися з вами досвідом. Я — Ху Їчуань, співзасновник компанії Yilai Technology. Наша компанія розробляє AI-цифрових співробітників і надає їх у основному корпоративним клієнтам для автоматизації роботи фахівців у сфері фінансів, служби підтримки та ІТ — тобто для тих, хто працює в підтримуючих відділах. Коротко кажучи, ми маємо програмне забезпечення, яке автоматизує всі повторювані завдання в щоденній роботі таких фахівців, звільняючи їхній час і енергію для виконання більш цінних та креативних завдань.

Ми — команда зі 200 осіб, розробка в основному зосереджена на AI-програмному забезпеченні — близько 50 осіб. За останні два з половиною роки наша команда пройшла через значні зміни. Я чітко пам’ятаю: приблизно два роки тому всі використовували GitHub Copilot; півтора року тому — Cursor; рік тому — Claude Code; а сьогодні кожен одночасно використовує кілька Claude Code та кілька Codex. Я хочу підкреслити, що за цей час кількість людей у нашій команді майже не змінилася, але кількість продуктів та швидкість їхньої ітерації зросли принаймні в п’ять разів.

Юань Сяохуей: Всі теж стануть зайнятішими, чи не так?

Ху Їчуань: Так, люди дійсно стали зайнятішими. Як ви вже згадували, суперіндивіди дійсно мають вищу продуктивність, але сьогодні вони не стають менш зайнятими через вищу продуктивність — навпаки, вони зайнятіші, бо в організації несуть місію впливати на оточуючих та перебудовувати робочі процеси всередині організації.

Юань Сяохуей: Давайте наразі відкладемо питання «чи варто бути зайнятішим», спочатку послухаємо, що скаже наступний — Руою?

Ван Жуоюй: Дякую. Мене звуть Ван Жуоюй, наша компанія називається Workstream, можливо, друзі в Китаї не дуже знайомі з цією компанією. Ми вирішуємо серію проблем, пов’язаних із наймом, прийняттям на роботу, обліком робочого часу та виплатою заробітної плати для синіх комірів у Північній Америці. Раніше ми зібрали близько 100 мільйонів доларів США в Сіліконовій долині, зараз ми приблизно на етапі серії B.

Чому виникає ця проблема? Тому що у представників білих комірць цієї проблеми взагалі немає — їхня заробітна плата фіксована, після прийняття на роботу в Tencent може не змінюватися протягом трьох років, чи не так? Але у представників синіх комірць інакше, особливо в США — це система, заснована на почасовій оплаті. Раніше один професор згадав Трампа, і його найважливішим досягненням було фактично зробити чайові в США податковою звільною — це найважливіше досягнення Трампа.

Оскільки кішті не оподатковуються, дохід людей з низьким рівнем доходу різко зростав, але це також призвело до надзвичайно високої змінності доходів представників робітничого класу. Можна уявити, що кількість годин, які людина працює щодня, не є постійною. І це відрізняється від ситуації в країні — наприклад, в країні, якщо ви відкриваєте м’ясну крамницю, можливо, заробітна плата становитиме 3000 юанів на місяць, з включеним харчуванням та проживанням: ви самі працюєте касиром, нарізаєте м’ясо та несете страви — все робите ви самі.

Але в США все інакше — касир, бариста, кожна посада має свою годинну ставку, що робить дані надзвичайно складними. Крім того, сектор синіх комірців та їхніх менеджерів — це дуже, дуже низькотехнологічна галузь, тому ми намагаємося вирішити ці проблеми за допомогою SaaS та ШІ.

Щодо ШІ, ми вважаємо, що існує три рівні застосування. Перший рівень — це створення продукту для користувачів, що є розкошшю — якщо ви зможете створити продукт для клієнтів, це дійсно дуже розкішна річ, бо в світі немає багато продуктів, які справді знаходять зв’язок між продуктом і клієнтом. Але більшість компаній хоча б можуть зробити дві речі — другий рівень: додати ШІ-шар до свого продукту, щоб або підвищити ефективність для користувачів, спростити UI/UX, або додати трохи наукової складової, або розповісти компанії цікаву історію — цей рівень обов’язково потрібно додати.

Останній етап — це те, що І Чуан згадав: кожна компанія повинна це робити — ваша організація. Це наша головна тема сьогодні: як перетворити компанію на AI-native робоче середовище. Наприклад, раніше вам знадобився б фінансовий директор із командою фінансистів, які розраховували б безліч облікових даних, особливо якщо ви — компанія з міжнародними операціями з філіями в Китаї, Сінгапурі та США — розрахунки були дуже складними. Чи можна це автоматизувати за допомогою AI? Чи можна автоматизувати внутрішнє кодування? Що стосується продукт-менеджерів, раніше їхнім основним завданням було щоденне написання документів — цього вже не повинно бути. Зараз наші продукт-менеджери роблять лише одну річ: безперервно спілкуються з користувачами, збирають записи цих розмов і передають їх AI, який автоматично перетворює їх на GitHub issues або todo list, автоматично аналізує пріоритети, а потім інженерні команди виконують роботу — весь робочий процес зазнав якісної зміни.

Загалом, ці три рівні — це те, що ми бачимо, що треба зробити: продукт — це люкс, що з’являється випадково; другий і третій рівні — шар AI та AI-навігаційна робота — це те, що обов’язково потрібно зробити.

Ван Шенцзе: Привіт усім, мене звуть Ван Шенцзе, Джейсон, можете називати мене Джейсоном. Я з Tencent, зараз керую продуктом WorkBuddy. Щодо практичного застосування ШІ, я розповім про це зі свого досвіду.

Раніше я працював над CodeBuddy — AI-асистентом для програмування, який вбудовується в середовище розробки (IDE). Можливо, ви вже використовували VS Code або інші IDE — саме туди він і вбудовується. Ось моя історія: я завжди хотів використовувати ІШ не лише для написання коду, а й для допомоги у багатьох інших справах. Після того як я написав код, я зрозумів, що ІШ може робити більше, ніж просто допомагати писати код — вона може допомагати у багатьох інших завданнях. Тож я подумав: чому б не зробити так, щоб ІШ допомагала не лише програмістам, а всім?

Тож ми вирішили створити продукт за допомогою Vibe Coding (навколишнього програмування) для звичайних нетехнічних користувачів. На початку цього року я створив веб-версію на основі CodeBuddy під назвою CodeBuddy Work. Пізніше доктор Сяохуей допоміг нам змінити назву на WorkBuddy — і версія 0.1 WorkBuddy офіційно вийшла 15 січня цього року. Ось і наша історія. Розмір команди постійно збільшується.

Не очікували, що WorkBuddy отримає таку величезну популярність як усередині, так і зовні — цей інструмент справді зачепив користувачів, він має високу залежність, і його можна використовувати щодня. Ми поєднали цей бестселерний феномен з “раком”, додавши функціонал claw, і швидко випустили версію міні-програми — це був перший у Китаї двоїстий формат, який дозволяє користувачам миттєво викликати свою міні-програму для використання. Сьогодні ми також випустили версію додатка, і зараз усі можуть знайти WorkBuddy як у країні, так і за кордоном.

Юань Сяохуей: Оскільки він має досвід роботи продукт-менеджером, деякі терміни, які він щойно згадав, можуть здатися вам незнайомими, наприклад, Vibe Coding, IDE — це спеціалізовані терміни. Але просто сказати: що це таке? Тому що здатність AI до виконання завдань дуже висока, і він може писати код, зараз ви можете використовувати природну мову, щоб керувати комп’ютером і писати код, щоб реалізувати ваші бажання. Наприклад, ваше бажання — створити презентацію — саме ця презентація, яку ми показали під час презентації, була згенерована AI повністю за допомогою природної мови. Ця здатність для програмістів — це підвищення ефективності, а для непрограмістів — це абсолютно новий спосіб роботи. Тож, якщо ви ще не стикалися з цим, ви обов’язково зустрінетеся з цим у майбутньому — будь-який продукт обов’язково надасть такий досвід.

Ми минулого року опублікували звіт про трансформацію з використанням ШІ, коли розділили всю корпоративну трансформацію на три рівні: найвищий — трансформація бізнесу, тобто те, що було згадано раніше — підвищення ефективності, збільшення кількості клієнтів та покращення якості розробки; середній рівень — організаційні зміни — яка організація здатна підтримувати такі інструменти продуктивності, як ШІ? Третій рівень — переосмислення світогляду — як саме ми повинні сприймати стосунки між людиною та ШІ? Це визначає як організацію, так і бізнес.

Моя друга питання стосується змін у організації через ШІ — ваша команда має розмір приблизно від ста до двохсот осіб. Що саме ви зробили, щоб адаптуватися до цього нового інструменту продуктивності? Бо зараз кожен виконує не одну задачу, а одночасно багато завдань. Як тоді розподіляти обов’язки в команді? Як взаємодіяти? Чи потрібно все ще проводити стільки зустрічей? Почнемо з Яньчуаня.

Ху Їчуань: На мою думку, найважливішою зміною є значне зменшення команди. Раніше на одну продуктова лінію — від менеджера продукту до дизайнерів і розробників фронтенд/бекенд — їх було від двадцяти до тридцяти, а іноді навіть від десяти до двадцяти. Зараз кожна наша продуктова лінія складається з менше ніж десяти осіб, а багато нових продуктів з нуля до першого релізу створюються лише трьома-п’ятьма людьми. Одна з причин — значне зростання продуктивності кожного працівника, друга — ми зменшили розмір команд, щоб зменшити кількість комунікацій між людьми. Ми виявили, що раніше, коли не було ШІ, комунікація між людьми споживала найбільше часу та енергії.

Юань Сяохуей: Багато хто часто проводить зустрічі під час робочого дня, а працює після роботи.

Ху Ічуань: Так, сьогодні я виявив, що чим менше людей у команді, тим вища її ефективність — вони мають менше спілкування, можливо, щодня зранку двоє або троє людей проводять півгодинну зустріч, обговорюють і приймають рішення щодо найважливіших питань, а потім кожен йде виконувати свої завдання, поклавши на ІІ виконання решти. Це найбільша зміна.

Ще одна зміна — це стосунки між людьми та ШІ. На початку цього року я поставив перед усією командою розробки та досліджень таке завдання: кожен повинен протягом наступних кількох місяців пройти три етапи використання ШІ. Перший етап: агент має стати вашим стандартним вхідним пунктом для роботи — такі інструменти, як WorkBuddy та Codex, повинні стати стандартними вхідними пунктами для кожного, а не потрібно буде відкривати IDE чи PowerPoint.

На другому етапі, на основі першого — перший етап був «один на один», коли одна людина використовувала один агент — другий етап дозволяє одній людині використовувати кілька агентів. Це легко зрозуміти: поки один агент працює, ваш час звільняється, і ви можете зайнятися іншими справами. Але тут виникає обмеження: колеги відкрили 4, 6 або 8 вікон Claude Code, але швидко зрозуміли, що у них не вистачає уваги, оскільки доводиться постійно переключатися з одного вікна на інше, а потім на наступне.

Отже, третій етап — це створення нових робочих процесів, які дозволять роз’єднати роботу людини та ІІ, і навіть зробити так, щоб ІІ працювала після того, як люди йдуть додому. Цього ми прагнемо сьогодні — звичайно, ще не до кінця досягли. Але недавно ми проаналізували кількість токенів, які витрачають кожна команда та кожен співробітник, і побачили, що деякі колеги після робочого дня протягом однієї ночі можуть дозволити агентам витратити десятки мільярдів токенів.

Юань Сяохуей: Скільки грошей становить десятки мільярдів токенів?

Ху Ічуань: Ми всі купуємо Coding Plan на 200 доларів США, і якщо справді перерахувати це на API, я гадаю, що щодня буде витрачатися кілька сотень доларів США.

Юань Сяохуей: Чудова відповідь. Оскільки ми також дослідили споживання токенів багатьма компаніями, є витрати в кілька сотень доларів, тисяч доларів, десятків тисяч доларів. Найбільш вражаючим, мабуть, є дослідник OpenAI, який за тиждень спожив 217 мільярдів токенів, що становить кілька тисяч доларів.

Ху Ічуань: мільйонного рівня.

Юань Сяохуей: Так, найбільше споживання було у Пітера Штейнбергера, засновника OpenClaw, який минулого місяця витратив понад мільйон доларів США. Уявіть собі, одна людина використовує стільки токенів — інші запитуватимуть: «Ти витратив стільки токенів, а що ти зробив?» Він, звичайно, не розкривав дуже детально, але сказав, що це все ще набагато вигідніше, ніж наймати більше високоплатних інженерів.

Звичайно, тут багато питань — проблеми зайнятості, заміна працівників агентами, варто використовувати людей чи агентів тощо. Але з точки зору споживання токенів лише це вже призвело до дуже великої продуктивної революції. Щойно Ічжоу згадав про стан організації взагалі: як викликати агентів, як використовувати мультиагенти, як захищати свою увагу в цьому процесі, навіть як зробити так, щоб команда та мультиагенти ефективно співпрацювали — наразі ми не бачимо особливо хороших інструментів продуктивності. Зараз почуємо думку Джейсона: чи будуть існувати інструменти, адаптовані під суперкоманди, і це дуже необхідно. Юй, як ваша команда заново адаптувалася до ери ШІ для побудови організації?

Ван Жуоюй: Я вважаю, що це два рівні — тактичний і стратегічний.

Як підвищити ефективність на тактичному рівні? Раніше Янь розповів про один момент: наша внутрішня першопричина полягає в тому, що при виконанні будь-якої справи, коли можливо з’єднати всі ключові елементи, слід мінімізувати кількість учасників. Це трохи складно сказати, але суть така: уявіть, що для успішного виконання будь-якої справи потрібно з’єднати кілька ключових елементів. Наприклад, створення технологічної компанії вимагає технологій, продукту, ринку, продажів та операцій — це кілька точок. Раніше для цього знадобилося б п’ять осіб або п’ять відділів, оскільки в кожній галузі був лише один експерт, або завдання були надто дрібними і мали багато виконавчої роботи. Але сьогодні, оскільки виробництво та виконання стали дешевшими та швидшими, ці п’ять завдань краще виконати одній особі. Часто це недосяжно, але якщо вдасться залучити двох-трьох осіб, це буде набагато швидше, ніж п’ятьох.

Це дуже просто — коли п’ять осіб сидять у конференц-залі, на те, щоб згідити їхні думки, витрачається багато часу. У офісі існує дуже погана культура: один хлопець, який здається дуже розумним, говорить, а всі інші безперервно кивають — вони кивають не тому, що зрозуміли, а тому, що в цій атмосфері просто так прийнято кивати. Людина, яка говорить, має вищий рівень розуміння і справді вважає, що всі розуміють, і каже: «Тож давайте приступимо до роботи» — і в результаті все робиться погано. Ось найбільший обмежуючий фактор у менеджменті: ти думаєш, що всі розуміють, а насправді ніхто не розуміє.

Тож саме вирівнювання уявлень — найскладніший момент. Чому ми зменшуємо кількість людей у кімнаті? Не тому, що компанія скорочує персонал, а тому, що у кожній справі намагаємося мінімізувати кількість учасників, забезпечуючи, щоб кожен учасник міг охопити всі необхідні аспекти, і нарешті ці аспекти можна було б зв’язати — і справа вирішена. Це тактичний рівень.

На стратегічному рівні існує велика пастка: багато хто вважає, що достатньо найняти хорошого CTO або людину, яка розуміється на ШІ, щоб вона керувала всіма, але це не так.

Перетворення AI-організацій найчастіше зустрічає найбільший бар’єр у першому керівнику організації — я називаю це: перетворення AI насправді є «проектом першого керівника». На англійській мові це можна назвати «it’s a responsibility of the owner of the work». Як перший керівник організації, якщо ви не будете активно просувати це перетворення, виникнуть проблеми. Я наведу вам два приклади.

Наприклад, у технічній команді: ваш керівник не розуміється на ШІ — припустимо, ви — досвідчений фахівець зі старої програмної компанії, але під вашим керівництвом працюють кілька надзвичайно талановитих інженерів, які проводять трансформацію до ШІ. Результат буде таким: ці кілька людей виконують роботу, яку здатні зробити 100 осіб, а решта майже нічого не роблять. Ви будете постійно перекладати завдання на цих двох-трьох, а оскільки самі не розумієтеся, а вони добре вміють будувати стосунки з вами, ви не зможете їх звільнити — і нарешті ті, хто вміє працювати, будуть робити все більше, а ті, хто не вміє, будуть спокійно заробляти гроші. Це проблема, яка неодмінно виникає в технічних командах. Лише коли ви самі дуже добре розумієте цю сферу, ви зможете визначити, хто з них справжні фахівці, а хто не потрібен.

Піднімаючи це на вищий рівень, виникає глибша проблема.

Наприклад, Чжань, як CTO, заявляє, що хоче провести трансформацію організації за допомогою ШІ, збільшивши ефективність 200 осіб до рівня 2000. Тоді генеральний директор каже: «Гаразд, давайте скоротимо штат», і 200 осіб стають 20, виконуючи ту саму роботу — чудово, правда? Але що відбудеться, якщо генеральний директор не розуміє ШІ? Він зекономлений бюджет на 180 осіб перетече до інших команд, які ще не завершили трансформацію за допомогою ШІ. Ці команди і так є надмірно великими та неефективними; після того як вони поглинуть цей бюджет, їхня неефективність викличе ще більше хибних та неправильних вимог. А тут людей уже все менше, і ті, хто може працювати, стають все більш перенапруженими.

Ось два типові приклади — від команди до всієї компанії: якщо лідер не втручається особисто в перетворення, а здійснюється лише часткова трансформація, то справжні працівники, які реально виконують роботу, можуть бути знищені цією трансформацією.

Юань Сяохуей: Дуже наочна інформація! Дійсно — якщо перший номер не виходить на поле, у нашому звіті сьогодні також багато прикладів, коли перший номер сам втрутився: наприклад, виступ декана Сі Сяо сьогодні вранці — він також інтенсивно використовує інструменти ШІ. Після цього його стан змінився: раніше йому, можливо, доводилося покладатися на інших, щоб виконати певні завдання, а зараз це не потрібно — він просто керує AI-агентами.

Ван Жуоюй: Так, тому що дуже реальний момент полягає в тому: якщо ви працюєте в компанії або навіть у вищій школі — у Гонконзькому університеті теж саме — ви, ймовірно, помітите, що є група професорів, які є AI-native, а є й інші, хто ні. Ті, хто вже AI-native, мають продуктивність у 100 разів вищу. Ті, хто ще не AI-native, відчувають велику загрозу.

Тож, коли лідер організації сам не має цієї усвідомленості, він природньо чує багато дезінформації від тих, хто ще не змінився — ці люди кажуть, що інші використовують ШІ для злочинних цілей, їхні висловлювання та продукти не підлягають перевірці, можуть бути неправомірними, і розповідають купу брехні, щоб вигнати його.

Тоже саме, якщо лідер організації не виступає цією «сардою» — так званим ефектом сарди — тоді піонери, які намагаються бути сардою, залишаться позаду. Це жалюгідна людська природа. Підсумок: на тактичному рівні слід мінімізувати кількість людей, які намагаються з’єднати всі крапки; на стратегічному рівні, якщо лідер не вкладається повністю, вам, як працівнику команди, варто подумати — не ставайте жертвою, ось моя порада.

Юань Сяохуей: Сьогодні більшість з присутніх тут — це підприємці, а також багато студентів. З цієї точки зору, для окремих осіб це дає такі висновки: по-перше, connecting dots — тобто вам слід ширше розширювати свої здібності, щоб мати можливість повністю відповідати за певні справи від початку до кінця. Необхідно не лише мати сильні професійні навички, а й розвивати як горизонтальну, так і вертикальну складову — ми називаємо це T-подібними фахівцями — і горизонтальна складова повинна охоплювати більший діапазон.

Сьогодні в обід я розмовляв зі студентом з юридичним освітнім фоном, і він також помітив цю проблему: спеціалізація в одному напрямку дуже важлива, але одночасно вам потрібно розширювати свої горизонти і навіть розвивати мислення підприємця, розуміючи, яку саме цінність ви надаєте — це ще важливіше.

Гаразд, давайте далі запитаем — як зараз ваша команда співпрацює? Бо в нашому попередньому випадку ми розглядали приклад CodeBuddy, які зараз навіть організовують управління навколо ІІ: розподіл завдань і ресурсів виконує ІІ, а не менеджер, ІІ аналізує навантаження кожного. Який зараз ваш стан?

Ван Шенцзе: Коли ми розробляємо WorkBuddy, ми розбиваємо всі функціональні модулі на окремі частини, і кожна мала функція сама визначає свої межі. Наприклад, зараз я працюю над новим модулем — «AI-колега» — і всі зовнішні зв’язки цього модуля, як у верхньому, так і в нижньому напрямку, повинні бути замкнені вашою групою. Вам просто потрібно взаємодіяти з іншою командою — наприклад, з базовою платформою WorkBuddy або з верхніми рішеннями або рівнем Skill — але для цього існують відповідні інші команди, які забезпечують зв’язок.

Цей процес інтеракції насправді полягає в тому, що один ШІ надає іншому ШІ угоду — зараз у цьому модулі мають бути домовленості з боку вхідних та вихідних даних, і всі можуть разом оцінити їх. Оцінку проводять не лише ШІ, а більше людей на початковому етапі. Після отримання завдання формується три невеликі команди для виконання різних взаємодій між вхідними та вихідними даними; внутрішні функції повністю інтегровані, і приблизно 3–5 розробників працюють над уточненням вимог разом із документами PRD та продукт-менеджерів.

Зараз у кожного своя роль, і це не одна роль — розробники також можуть писати документацію для продукт-менеджерів, а продукт-менеджери можуть писати код; межі між ними вже не такі чіткі. Головне — зробити цей продукт більш зрозумілим для ШІ, щоб ШІ міг почати працювати. Під час постійної роботи ШІ люди постійно контролюють процес і отримують результат — він майже завжди правильний, оскільки на початковому етапі вже було проведено багато обговорень і взаємодія з іншими командами.

Ван Шэнцзе: Ми створимо багато груп для підтримки — міжлюдське спілкування буде відбуватися через більше груп. Ми постійно думаємо: чи може в групі бути ІШ, який би довгостроково існував у групі, щоб розуміти її? Наразі з технічної точки зору це досить складно, оскільки шум дуже великий — ІШ не може чітко визначити хронологію взаємодії між учасниками. Але ми робимо багато спроб, наприклад, створюємо стиснення та резюме як додаток до PRD, щоб на початку був контекст. Ми також зберігаємо це в репозиторії коду — коли ІШ пише код, він завжди включає досвід, і після постійного опитування в кінцевому підсумку виникає задовільний результат. Потім ми даємо йому можливість проаналізувати результати та оновити досвід, щоб репозиторій став досконалішим. Це дуже повна і успішна історія з кінця до кінця.

Тепер ви можете використати цей приклад для наступного кроку — наприклад, розробити функцію «AI-команда», яка є наступним етапом після «AI-колеги». Ви можете використовувати попередній досвід як джерело, щоб AI зрозумів: «А, ти саме такий». Ви також можете змінити модель — оскільки моделі стають все дорожчими, ви можете використовувати китайські моделі або інші моделі: спочатку дайте дуже потужній моделі створити результат, який задовольнить людину, і тоді колесо почне обертатися. Будь-що можна передати іншим командам для повторного використання.

Юань Сяохуей: Джейсон чудово розповів. Оскільки раніше Цянь розповідав про співпрацю між багатоагентними системами, захист уваги, а також про те, як команда та багатоагентні системи співпрацюють — зараз у цій галузі немає особливо хороших інструментів для підвищення продуктивності. Джейсон, як ви вирішуєте це в WorkBuddy?

Ван Шенцзе: Насправді можна зробити краще. Після того як кожен отримає власний ІШ, можна значно покращити три виміри співпраці: між ІШ, між людьми, а також між ІШ і людьми. Ми зробили кілька спроб: наприклад, я надаю одному ІШ головну контрольну функцію, щоб він розподіляв завдання іншим ІШ, а після їх виконання — збирає результати. Це й є один із режимів роботи multi-agent.

Але основне питання полягає в тому, як забезпечити якість співпраці між ШІ? Наш підхід зараз полягає в тому, що на початковому етапі ми проводимо дуже детальну людську перевірку, чітко визначаємо угоди, а потім ШІ виконує завдання відповідно до цих угод. У процесі виконання ШІ люди проводять вибіркову перевірку, щоб переконатися, що якість результатів відповідає вимогам.

Юань Сяохуей: Добре. Щодо організаційних змін у нас є ще одна дуже важлива тема — праця. Оскільки ШІ робить команди меншими, багато людей хвилюються за свою роботу. Юйю, як ви дивитеся на цю проблему?

Ван Жоюй: Я вважаю, що людей варто розглядати як три категорії.

Перша категорія — ті, хто вже успішно перейшов — вітаємо, майбутнє за вами. Друга категорія — ті, хто ще не перейшов, але готовий вчитися й приймати зміни — такі люди абсолютно в порядку, це питання лише часу: хтось перейде за кілька місяців, а хтось навіть у віці кількох років не хоче приймати нове.

Але є одна категорія людей, які потрапляють у трагедію — якщо ви нещасливо опинилися серед них, негайно змініть роботу. Що це за ситуація? Ви помічаєте, що наполегливо працюєте над змінами, навіть впливаєте на колег, розповідаючи їм, як можна зробити речі краще. Але, на жаль, через загальні проблеми організації ваша робота надто залежить від інших відділів — ваші результати сильно залежать від перевірки, вхідних даних або виходу інших команд, які взагалі не мають бажання проводити зміни. У такому випадку я рекомендую або перейти в інший відділ, або знайти нову роботу — ні за що не тримайтеся за місце. Бо ви помітите, що чим більше ви працюєте, тим швидше згаснете в цьому «саморобному» колективі, бо всі будуть звинувачувати вас у всіх помилках — саме через те, що ви робите найбільше і найчастіше помиляєтесь.

Тож, якщо ви на щасливій стороні останньої групи — негайно вийдіть. Ця група найбільш трагічна: я бачив безліч талановитих людей, які загинули в цій схемі.

Юань Сяохуей: Є одне речення: «Вибір важливіший за зусилля» — те, що він щойно сказав, — це просто заклик зробити правильний вибір.

Ван Шенцзе: У нашій команді багато людей використовують ШІ, але, згідно з моїми спостереженнями, рівень використання різний. Я як керівник продукту зазвичай надаю їм рекомендації або разом з ними супроводжую їхній розвиток — як ефективно використовувати інструменти ШІ.

Наведемо простий приклад: деякі користувачі вважають ШІ інструментом для веб-пошуку, але ШІ — це не тільки допомога у веб-пошукові; він також може допомогти вам знайти натхнення з іншого боку. Коли людина стикається з проблемою — і саме людина повинна виявляти проблеми — часто ми приховуємо проблеми, які важко знайти або на знаходження яких потрібно багато часу. Ми можемо використовувати ШІ, щоб допомогти вам виявити проблеми або з’ясувати їх, а потім провести дослідження та отримати натхнення. Оскільки людський мозок у різні часи має різні ідеї, поділіться цими фрагментами натхнення з ШІ, щоб він допоміг вам узагальнити їх або з’єднати.

Згідно з вашою пам’яттю про контекст, ШІ може швидко оптимізувати ваші запитання, вдосконалюючи ваші початкові вимоги, що робить це більше, ніж просто веб-пошук — це точна корекція ваших попередніх помилкових припущень і зсув помилок трохи лівіше.

Наприклад, простий приклад: часто ШІ надає мені величезний текстовий підсумок, і я хочу сказати йому: «Тобі не потрібно розуміти це — створи мені ескіз від руки з трьома варіантами: A, B, C, і включи всі мої раніше виявлені проблеми». Він справді створює ескіз, який відповідає моїй уяві, надає кілька варіантів, і потім я кажу йому: «Це чи ні» — за допомогою діалогу з зображеннями та текстом, що допомагає людям швидко розуміти, виявляти проблеми та нарешті підтвердити: «З цієї проблеми створи мені остаточний ескіз, прототип, PDF або MD-файл». Я та мої колеги-люди досягаємо згоди: «Починай». Це дуже ефективно.

Юань Сяохуей: Дуже гарна презентація. Зараз багато людей використовують ШІ як систему «запит-відповідь»: ми задаємо коротке питання, а ШІ дає довгу відповідь, яка часто не відповідає нашим очікуванням. З часом, через багато циклів, увага зникає. Але кращий підхід — це дозволити ШІ ставити вам питання, організувати багатокрокову інтеракцію, щоб він краще зрозумів ваші думки та наміри.

Щодо технік використання ШІ, включаючи підходи до формулювання запитів, я вважаю, що кожна звичайна людина повинна спробувати зрозуміти це, бо саме це визначає, як ви будете використовувати цей інтелект. Сьогодні вранці ми говорили про «інтелект як сервіс» — вперше в історії людства усі мають таку можливість: одна особа може отримати доступ до інтелекту всього людства. Як ви цим користуєтесь, — різниця та переваги будуть надзвичайно великими.

Я задам останнє вопрос — з точки зору сьогоднішньої аудиторії, можливо, люди ще не до кінця усвідомлюють потенціал передових ШІ. Які у вас поради? Багато хто вважає, що спочатку треба пройти курс — які ваші рекомендації для сьогоднішньої аудиторії?

Ху Їчуань: Я вважаю, що найпростіший спосіб — це вчитися через використання та використовувати через навчання. Оскільки ШІ сам по собі є чудовим інструментом для навчання, коли ви глибоко його використовуєте, ви також спілкуєтеся з ним і вчитеся разом. Тож моя порада: кожен повинен глибоко впроваджувати ШІ у своє навчання, життя та роботу.

Ван Жуоюй: Моя єдина порада — незалежно від того, чи ви хочете заснувати бізнес як засновник, чи знайти роботу та приєднатися до організації, це одна й та ж першопричина. Якщо ви хочете заснувати бізнес, переконайтесь, що ви той, хто зможе провести AI-трансформацію, або AI-native людина, і забезпечте себе великою візією — про візію я не сказав, часу не вистачило.

Якщо ви збираєтеся приєднатися до компанії, переконайтесь, що її власник добре розуміється на ШІ та має чітке бачення — це обов’язково. Якщо ви запускаєте власний бізнес, такий підхід забезпечить вам високу ефективність і привабить талановитих фахівців. Якщо ж ви приєднуєтеся до компанії, ви не витратите себе на поганого керівника та токсичну організацію.

Юань Сяохуей: Я думаєте, ви можете сказати кілька слів про бачення, бо бачення дуже важливе — якщо метою трансформації організації є звільнення людей та їх виключення, ніхто не захоче підтримувати таку трансформацію. Яка ж насправді мета використання ШІ?

Ван Жоюй: У цю епоху візія важливіша, ніж коли-небудь. Раніше візія існувала, щоб об’єднати сотні, тисячі або навіть десятки тисяч людей навколо однієї мети. Зараз, хоча команди здаються меншими, багато хто запитує: чи все ще важлива візія? Я вважаю, що вона стала ще важливішою — бо такі продукти, як Laiye Technology або WorkBuddy, надають можливості так званим супер-індивідам, про яких згадали Цянь і Сяохуей.

Цінність візії полягає в тому, щоб переконатися, що ви справді можете найняти суперіндивідуумів. Бо уявіть собі: так званий суперіндивідуум — людина, яка може керувати 100 агентами одночасно — не прийде до вас працювати лише для того, щоб виконати завдання і отримати зарплату. Ці люди мають велику мрію змінити світ. Коли ви маєте змогу найняти таких людей, вони приходять не через те, скільки ви їм платите, а через те, яку історію ви розповідаєте, який світ ви малюєте через 10, 30, 50 років — і це відповідає їхньому розумінню та уяві. Ваші ресурси надають їм важіль і дозволяють йти разом з вами вперед. Тому візія сьогодні важливіша, ніж будь-коли раніше.

Раніше ви могли сказати: я за допомогою капітального важеля або різних інших важелів наймаю групу працівників, які наполегливо працюють, але не думають про майбутнє, — і перемагаю конкурентів завдяки величезній продуктивності та масштабу виробництва. Сьогодні це неможливо — бо виробництво стало дешевим, і єдина ваша здатність — це бачити те, що буде іншим через 30 років. Сьогодні ви за допомогою продуктивності, що в 100 разів перевищує продуктивність трьох людей, безпосередньо змінюєте цей світ.

Отже, поєднуючи те, що я сказав раніше, два найважливіші аспекти — це визначення того, чи варто йти до компанії чи слідувати за босом, а також чи здатні ви відкрити власний бізнес — це саме два речі: перше, чи може керівник реально продвигати проект і чи розуміє він його сам; друге, яка у нього візія і чи вірите ви в цю візію. Лише ці два критерії — все інше — тактика: тактика шляху до святого письма, боротьба з одним демоном, обхід одного повороту — це все не важливо.

Юань Сяохуей: Щодо бачення, я вважаю, що те, що сказав Руою, — це типовий чоловічий підхід підприємця до майбутнього — величезний сценарій на 30, 50 років. Але з жіночої точки зору ми дуже цінуємо вплив на тих, хто поруч із нами, на зміни в суспільстві, навіть найменші. Сьогодні вдень, розмовляючи з однокурсником, він також сказав, що вважає важливим навчати дітей розуміти, як працює все суспільство. Цей малий вплив — на оточуючих, на суспільство — є чудовим баченням для кожної людини. Ми щойно говорили про багато проблем у суспільстві; якщо ви зможете через зусилля вирішити одну чи дві дрібні проблеми, це, на мою думку, уже чудове бачення.

Ван Жуоюй: Я повністю згоден. Насправді це найскладніша частина підприємництва. Сьогоднішні великі видіння, про створення компанії на сто років, коли ви тільки засновуєте цю компанію, ви не можете уявити такої величини — це видіння формується поступово. Це неперервна змінна. Тож це справді найскладніша частина підприємництва — ваша вихідна точка завжди дуже мала, але чим швидше ви усвідомите, що за нею стоїть велике видіння, тим більше шансів привернути топових фахівців.

Юань Сяохуей: Навіть якщо не створювати бізнес, можна вирішувати ці проблеми — їх дуже багато. Джейсон?

Ван Шенцзе: Спочатку, ШІ — це справді глина в вашій руці — ви можете сприймати його як свого партнера, який допоможе вам вирішити багато проблем, і ви можете сформувати його в те, що вам потрібно. Ви можете розглядати його як невелику програму або скриньку зі скарбами для вирішення будь-яких завдань. Ви говорите з ним, намагаєтеся, щоб він зрозумів вас, і тоді він перетворюється на золото в вашій руці. Все залежить від того, як ви його формуватимете — повна влада над цим знаходиться в ваших руках. Іншими словами, верхня межа розвитку ШІ визначається розміром вашої уяви. Те саме стосується і нашого продукту WorkBuddy — ми вирішуємо проблеми, спираючись на те, які завдання може вирішити наша уява, і діємо з орієнтацією на проблеми.

У повсякденному житті AI також може ефективно вирішувати багато проблем, зокрема в освітніх сценаріях — ми також досліджуємо цей напрямок. У цьому контексті йдеться про взаємне надання можливостей, навчання та взаємодопомогу між людьми та між людьми та AI. Наприклад, раніше в бібліотеці ви могли б бажати, щоб біля вас був викладач або наставник, який постійно мотивував би вас до навчання і знав ваш прогрес — як ви раніше реагували на труднощі, як відстежувати помилки та посилювати ваші знання. AI є чудовим інструментом для цього напрямку, і саме це — галузь, яку я дуже ціную.

Юань Сяохуей: Дякую трьом промовцям за чудові виступи. Раніше я дуже заплутався і думав, що майбутнє може бути поляризованим — я відчував тривогу: боявся, що окремі особи, які ефективно використовують шляхи AI, замінять тих, хто відстає. Але одного разу я розмовляв з підприємцем, і він сказав: Подивись, чи не красива наша ця світова архітектура? Я відповів, що звичайно, є й непривабливі речі — серед них і середовище, у якому ми живемо, і воно теж потребує покращення. У нашому світі залишилося багато проблем, які раніше не встигли вирішити або модернізувати. І кожен хоче жити краще — це бажання існує. Тож доки потреба існує, майбутні можливості надзвичайно великі!

Цей матеріал надійшов із офіційного каналу WeChat «Тенсент Інститут досліджень» (ID: cyberlawrc), автор: Тенсент Інститут досліджень, опубліковано за дозволом 36氪.