Fokus strategis dan budaya Anthropic mendorong pertumbuhan cepat dan retensi bakat

Mengurai Anthropic: Perusahaan AI Terbaik, Mungkin Juga Sebuah Inovasi Organisasi
Penulis asli: Celia, Unicorn Luar Negeri

Dalam setahun terakhir, Anthropic mungkin merupakan perusahaan paling layak diteliti di seluruh industri AI.

Di awal tahun ini, ia menciptakan pertumbuhan eksponensial tercepat dalam sejarah bisnis manusia: ARR meningkat dari 9B menjadi 45B, dan jika pasokan daya komputasi mampu mengikuti, kemungkinan besar pada akhir tahun ARR akan mencapai 100B, dan pada tahun depan mencapai 200-300B, langsung menyamai ukuran Meta.

Di pasar sekunder, valuasi saat ini telah menyentuh 1 triliun dolar AS, melebihi OpenAI.

Kami menghabiskan banyak waktu untuk mempelajari bagaimana Anthropic bisa mengejar ketertinggalan.

Pada akhirnya, untuk memahami perusahaan ini, intinya adalah memahami dua hal:

Satu adalah penilaian strategis, satu lagi adalah budaya organisasi.

Orang-orang mungkin sudah memiliki banyak pemahaman sebagian-sebagian tentang hal ini, tetapi belum memiliki gambaran lengkap, sehingga artikel ini berusaha memberikan tinjauan dan rekonstruksi yang lebih mendalam.

Semoga dapat menjelaskan beberapa pertanyaan yang menjadi keingintahuan pihak luar dari sudut pandang strategis dan organisasi, misalnya:

• Mengapa Anthropic dapat menyadari pada tahun 2021 bahwa coding mungkin merupakan arah paling penting?

• Perbedaan kepribadian Dario dan Sam, bagaimana membentuk jalur strategi yang sama sekali berbeda bagi dua perusahaan tersebut?

• Mengapa tingkat kehilangan tenaga kerja Anthropic sangat rendah?

• Mengapa hampir semua orang di Anthropic memuji budayanya? Bagaimana budaya ini dipertahankan selama pertumbuhan cepat perusahaan?

Pentingnya fokus diremehkan

Pertama-tama, secara strategis, OpenAI selalu lebih seperti perusahaan yang menginginkan segalanya.

Dalam kemampuan model, OpenAI sedang berfokus pada matematika, sains, pemrograman, penalaran, multimodal, dan inovasi arsitektur.

Di produk, Codex, browser, robot, platform perusahaan, perangkat keras cerdas, chip, dan pusat data, dll., juga sedang dikembangkan secara bersamaan, dikatakan bahwa jumlah proyek internal OpenAI pernah mencapai sekitar 300.

Sebaliknya, Anthropic adalah satu-satunya dari tiga besar yang sangat awal meninggalkan multimodal, dan tidak pernah membahas inovasi arsitektur, tidak menekankan konsep seperti reasoning model, RL, atau continual learning, tetapi hanya fokus pada scaling model bahasa dan hanya mengejar satu arah: coding, untuk benar-benar menguasai kemampuan paling krusial terlebih dahulu.

Tentang mengapa coding sangat penting, pasar sekarang juga memahaminya, intinya ada tiga poin:

1. Coding adalah jalan menuju segalanya. Sebagian besar tugas di dunia digital dapat diekspresikan melalui Code.

2. Pemrograman adalah kemampuan paling cocok untuk pembelajaran model. Hasilnya dapat diverifikasi dengan kuat, siklus umpan balik singkat, dan data pengguna dapat memberikan kontribusi lebih besar terhadap pelatihan model.

3. Pemrograman adalah akselerator inti dalam pengembangan AGI. Saat ini, laboratorium AI terkemuka telah memasuki siklus akselerasi ini, di mana kemajuan model dalam satu kuartal tahun ini lebih cepat daripada tahun sebelumnya.

Hasil akhir membuktikan bahwa Coding memang arah terpenting, satu karya mengungguli seluruh Dinasti Tang.

Namun, OpenAI baru tersadar pada bulan Maret, memangkas proyek-proyek sekunder seperti Sora, dan menaikkan Coding menjadi prioritas utama perusahaan.

Kami selalu penasaran: mengapa Anthropic bisa langsung memilih coding sejak awal?

Ditelusuri lebih jauh, setengahnya adalah visi, setengahnya lagi keberuntungan.

Pembiayaan awal Anthropic sempat sulit. Dengan dana yang terbatas, harus bergerak menuju AGI dengan cara yang lebih efisien.

Pertama, mereka perlu menceritakan kisah tentang satu skenario vertikal untuk membuktikan bahwa mereka dapat membentuk siklus bisnis yang tertutup. Oleh karena itu, mereka secara serius meneliti: jika hanya bisa memilih satu arah, coding mungkin pilihan terbaik—melatih model coding yang lebih baik → menyediakannya untuk pengguna → mendapatkan data penggunaan dari lingkungan teknik nyata → mengembalikannya untuk melatih ulang model. Ini berpotensi menciptakan roda pendorong.

Head of Growth di Anthropic pernah menyebut bahwa ia pernah membaca dokumen internal yang ditulis oleh salah satu pendiri perusahaan, yang membahas mengapa kita harus fokus pada arah coding. Intinya, tanggal dokumen ini adalah 2021, jauh sebelum siapa pun mengetahui peluang pasar sebenarnya di arah ini.

Namun, kemudian situasinya berubah, pendanaan menjadi lebih lancar, perusahaan mendapatkan lebih banyak sumber daya, dan jalur coding tidak lagi dibahas; mereka tetap fokus terlebih dahulu pada pembuatan dasar model yang lebih umum.

Titik balik terjadi setelah ChatGPT menjadi viral. Anthropic menyadari bahwa pasar konsumen sudah direbut oleh OpenAI, sehingga dengan agak sedih (namun ternyata sangat beruntung) mereka mengalihkan fokus ke bisnis ke bisnis (B2B).

Pergeseran strategis ini secara keseluruhan tetap hati-hati dan empiris, bukan taruhan besar yang tiba-tiba.

Saat melatih Claude 3, Anthropic secara sadar memperkuat kemampuan coding, dan mendapatkan umpan balik pasar yang baik pada Sonnet 3.5.

Setelah itu, kami terus menambahkan modal sambil memverifikasi, dan secara bertahap memperkuat keyakinan internal terhadap potensi coding, baik dari segi nilai bisnis maupun percepatan penelitian. Oleh karena itu, tim mulai fokus sepenuhnya melanjutkan jalan ini, di mana kami tidak hanya benar-benar meninggalkan sisi C, tetapi bahkan tidak menyia-nyiakan energi untuk multimodal.

Selain fokus pada arah pasar, patut disebutkan juga keteguhan dalam jalur teknis.

Dalam dua tahun terakhir, para peneliti terkenal dari luar terus-menerus mengatakan bahwa hukum penskalaan telah mencapai batas, dan manfaat marginal dari pretraining telah mencapai puncaknya. Berdasarkan interaksi kami dengan berbagai peneliti, Anthropic tetap menjadi laboratorium yang paling percaya pada hukum penskalaan, serta paling tekun dalam melakukan pretraining dan pengolahan data, tanpa teralihkan oleh paradigma baru.

Dari perspektif setelah kejadian, ini juga benar. Lompatan kemampuan Claude sebagian besar berasal dari investasi kuat dalam pretraining.

Tetapi ini memicu rasa ingin tahu kami: mengapa Anthropic selalu dapat membuat keputusan tegas di beberapa arah kunci dan tetap teguh?

Pertama-tama tentu saja terbatasnya sumber daya, pendanaan historis Anthropic kira-kira hanya sepertiga dari OpenAI, tetapi jika dilihat lebih dalam, perbedaan strategis kedua perusahaan ini juga erat terkait dengan kepribadian dan latar belakang pendirinya.

Anthropic memiliki empat pendiri bersama yang semuanya merupakan penulis inti dari makalah hukum scaling, Dario sendiri adalah pemimpin penelitian paling inti untuk GPT-3, dan sebelumnya telah berkecimpung di bidang AI selama sepuluh tahun, memiliki pemahaman langsung terhadap kemajuan teknologi AI, serta lebih berani membuat keputusan.

Selain itu, Dario adalah orang yang sama sekali tidak fomo, bahkan dianggap agak egois dan keras kepala, jarang terbawa oleh konsensus pasar.

Dia pernah mengatakan sesuatu pada tahun 24, ketika Anthropic belum mencapai pertumbuhan meledak, dan menurut saya hingga kini ini adalah poin penting untuk memahami perusahaan ini, kurang lebih:

Dalam sepuluh tahun terakhir, pelajaran paling mendalam yang saya pelajari adalah bahwa selalu ada apa yang disebut konsensus di pasar, tetapi setelah menyaksikan beberapa kali konsensus berbalik dalam semalam, saya mulai fokus pada taruhan saya sendiri.

Saya juga tidak tahu apakah kami pasti benar, tapi sejujurnya, bahkan jika hanya 50% waktu kami benar, itu sudah sangat berharga, mengingat Anda menyediakan sesuatu yang tidak dimiliki orang lain.

Ini sangat berbeda dengan Sam Altman, berdasarkan percakapan kami dengan beberapa orang yang dekat dengan Sam:

1. Sam adalah salah satu pendiri paling ambisius yang diakui di Silicon Valley, yang sejak awal menginginkan segalanya. Ditambah lagi pengalaman masa lalunya sebagai investor di YC, ia sangat familiar dengan metode “menanam benih di banyak tempat dan memasang taruhan secara paralel”, sehingga OpenAI mengembangkan banyak cabang.

2. Sam bukan latar belakang teknis, sehingga penilaian arah teknisnya kurang dibanding Anthropic, sehingga lebih mengandalkan tim untuk mendorong maju dari bawah ke atas. Sam memanfaatkan keahliannya dalam mengumpulkan sumber daya, memberikan pasokan ke setiap tim.

3. Latar belakang VC membuat Sam sangat menyukai ide-ide terobosan yang fancy. Jadi, budaya OpenAI sangat menghargai inovasi paradigma dari 0 ke 1, tetapi tidak memberikan perhatian yang sama terhadap penyempurnaan berkelanjutan dari 1 ke 10. Banyak lini produk seperti Sora, Atlas Browser, Voice Mode, dan lainnya tidak memiliki kelanjutan—setelah diluncurkan, tidak ada yang mengurusnya lagi.

4. Sifat Sam dan Mark Chen (Chief Research Officer) adalah hanya mengatakan ya, tidak pernah mengatakan tidak. Tugas sampingan, selama tim berusaha mendorongnya, atasan tetap akan memberikan sumber daya.

Ketika kekuatan OpenAI terus terpecah oleh berbagai proyek sampingan, Anthropic dapat membentuk keunggulan di medan pertempuran paling krusial melalui strategi Tian Ji’s horse racing.

Fokus strategis Anthropic memberi kita wawasan bahwa pentingnya fokus diremehkan.

Saya teringat sebuah podcast yang pernah saya dengar tahun lalu, dengan tamu David Senra, host podcast Founders. Selama 8 tahun terakhir, hampir hanya satu hal yang ia lakukan: setiap minggu mempelajari seorang pengusaha hebat.

Ketika ditanya, jika semua pengalaman kewirausahaan yang ia rangkum dari lebih dari 400 biografi pendiri yang telah ia baca, akhirnya hanya dipadatkan menjadi satu hal, apa itu?

Dia menjawab: Fokus.

Pengusaha hebat sering kali bukan siswa teladan yang serba unggul, melainkan orang yang sangat obsesif. Mereka mengidentifikasi satu atau dua variabel paling penting bagi diri mereka sendiri, seperti harga Costco, pengalaman desain Apple, algoritma rekomendasi & roda data ByteDance, lalu berusaha mendorongnya hingga ekstrem, bahkan hingga tingkat yang terasa absurd bagi pesaing.

Di sini perlu ditekankan bahwa banyak orang mengira mereka sangat fokus, tetapi mereka sebenarnya tidak memahami makna dan harga dari fokus tersebut.

Yang disebut fokus, pada dasarnya harus dibagi menjadi dua tingkat:

Pertama adalah kemampuan penilaian, mengetahui apa yang paling penting, dan berani mengorbankan segala hal lainnya.

Kedua, tekanan, mampu mengalokasikan sumber daya yang dominan untuk menembus elemen-elemen kunci.

Yang pertama adalah masalah kognitif, yang kedua adalah masalah kemauan, keduanya tak bisa hilang satu pun.

Misalnya saat Google didirikan, konsensus industri internet saat itu adalah—masa depan milik “portal”. Raksasa pencari seperti Yahoo terus memenuhi halaman utama mereka dengan berita, cuaca, belanja, game, ramalan bintang... setiap fitur dianggap sebagai tuas untuk meningkatkan nilai iklan.

Namun, Google percaya bahwa informasi akan semakin banyak, dan pengguna membutuhkan bukan portal yang lebih besar, melainkan segera menemukan jawaban yang paling relevan.

Jadi, saat orang lain ingin membuat pengguna tetap lebih lama, Google ingin membuat pengguna pergi lebih cepat. Saat itu, halaman beranda Google sangat bersih, tidak ada apa-apa selain kotak pencarian.

Bisnis modelnya juga demikian, Yahoo memiliki puluhan cara monetisasi, sementara Google memfokuskan seluruh energinya pada satu mekanisme saja—penawaran harga kata kunci pencarian—dan baru mulai serius mengembangkan lini bisnis kedua setelah hampir sepuluh tahun.

Hingga kini, salah satu dari sepuluh prinsip Google adalah «Lebih baik melakukan satu hal dengan sangat, sangat baik».

Inti dari strategi bukanlah memikirkan dengan jelas apa yang harus Anda pilih, tetapi memikirkan dengan jelas apa yang harus Anda tinggalkan. Saya pikir sebagian besar orang tidak cukup sering mengatakan tidak.

02. Budaya adalah Secret Sauce terbesar

Hal paling istimewa dari Anthropic, mungkin bukan strateginya, melainkan budaya organisasinya.

Dalam enam bulan terakhir, tingkat kehilangan tenaga kerja di Anthropic jauh lebih rendah dibandingkan laboratorium AI lainnya dalam persaingan sengit untuk merekrut tenaga ahli AI.

Dua gambar di bawah ini adalah ringkasan data mobilitas tenaga kerja dari tahun 21 hingga 23.

Grafik pertama menghitung persentase perpindahan antar laboratorium AI, dan kita dapat melihat:

• Untuk setiap 1 orang yang berpindah dari Anthropic ke DeepMind, ada 10,6 orang yang berpindah dari DeepMind ke Anthropic.

• Untuk setiap 1 orang yang berpindah dari Anthropic ke OpenAI, ada 8,2 orang yang berpindah dari OpenAI ke Anthropic.

Grafik kedua menunjukkan persentase karyawan yang masih bertahan di perusahaan setelah 2 tahun bergabung.

Tingkat retensi talenta Anthropic adalah 80%, tertinggi di antara laboratorium AI terkemuka saat itu, sedikit lebih tinggi daripada DeepMind yang 78%.

Anthropic, sebagai perusahaan yang lebih muda dan berubah cepat, ternyata mampu mencapai retensi lebih tinggi daripada DeepMind yang sudah mapan, ini tidak mudah.

Sebaliknya, OpenAI hanya 67%.

Perlu dicatat bahwa data ini dikumpulkan sebelum OpenAI mencapai puncak popularitasnya, sementara Anthropic sama sekali belum muncul.

Jika melihat berita dua tahun terakhir, daya tarik dan stabilitas sumber daya manusia Anthropic akan lebih jelas.

Misalnya, postingan terpopuler di Twitter недавно, di mana beberapa CTO perusahaan terkenal rela berpindah ke Anthropic menjadi karyawan teknis biasa (yaitu MTS, member of technical staff):

Alasan terbesar di antaranya sering dikaitkan dengan budaya organisasi Anthropic.

Jika Anda mendengarkan podcast yang direkam oleh anggota Anthropic, hampir semua orang akan menyebutkan budaya Anthropic, dan beberapa bahkan menganggap budaya semacam sekte ini sebagai secret sauce terbesar Anthropic.

Saya benar-benar merasa budaya adalah senjata rahasia Anthropic, sesuatu yang paling sulit ditiru oleh pihak lain. Ini tidak terjadi secara alami, para pemimpin telah menginvestasikan banyak usaha di sini.

——Amol Avasare, Head of Growth di Anthropic

Jika tidak melihat hal ini dengan kesadaran khusus terhadap pertanyaan ini, kita tidak akan terlalu memperhatikannya, karena ketika orang membicarakan budaya atau nilai-nilai, selalu terasa abstrak, dan secara default kita menganggapnya hanya sebagai slogan. Namun, jika kita menggabungkan semua informasi primer dan wawancara publik, hal itu sangat membuat kita terkejut.

Jika diuraikan lebih rinci, tiga ciri khas Anthropic yang sangat berbeda dari laboratorium AI lainnya adalah:

1. Berorientasi misi

Misi Anthropic adalah "memastikan dunia dapat melewati transisi AI transformasional dengan aman", yang berarti segala hal diutamakan dari segi keamanan.

Banyak perusahaan mengatakan bahwa mereka didorong oleh misi, tetapi Anthropic memperlakukan hal ini dengan serius hingga tingkat yang hampir bersifat religius.

Ini adalah frontier lab yang membawa imajinasi moral yang kuat: ia benar-benar percaya bahwa AGI dapat menyelamatkan dunia, dan juga benar-benar percaya bahwa AGI dapat menghancurkan dunia, sambil berusaha memimpin kita melewati jalan lurus yang sangat sempit di antara kedua hal tersebut.

Boris Cherny, pemimpin Claude Code, pernah mengatakan: "Di Anthropic, siapa pun yang Anda tanya di koridor, 'Mengapa Anda di sini?', jawabannya akan selalu safety."

Dia dan produk manajer Cat Wu sempat meninggalkan Anthropic bersama-sama untuk bergabung dengan Cursor tahun lalu, tetapi kembali lagi tak sampai dua minggu karena mereka menyadari sangat merindukan suasana budaya di dalam Anthropic—perasaan bahwa semua orang berjuang murni demi sebuah misi yang lebih besar.

Beberapa orang awalnya meragukan sebelum bergabung dengan Anthropic, tetapi setelah masuk, mereka menemukan, "Sial, budayanya lebih serius daripada yang dikatakan orang."

Di sini bahkan ada karyawan awal yang mengatakan dalam pertemuan seluruh karyawan—jika Anthropic akhirnya mencapai misinya sendiri, tetapi perusahaan gagal, ini tetap merupakan hasil yang baik.

Kalimat ini menjelaskan banyak hal tentang Anthropic.

Dalam logika sebagian besar perusahaan, kesuksesan bisnis selalu menjadi yang utama, sedangkan misi hanya digunakan sebagai hiasan. Namun, yang membuat Anthropic begitu istimewa adalah bahwa di dalamnya memang ada sekelompok orang yang menempatkan misi di atas kelangsungan hidup perusahaan.

Jika meninjau apa yang sebenarnya dilakukan Anthropic, mereka juga menerapkan prinsip keselarasan antara pemikiran dan tindakan, seperti desain struktur tata kelola yang dikuasai oleh trust nirlaba, penelitian yang mereka lakukan dalam hal interpretabilitas, berbagai upaya dalam keamanan, termasuk baru-baru ini bersedia mengorbankan pesanan senilai 2 miliar dolar AS dari Departemen Pertahanan AS karena konflik nilai, bagian ini tidak akan diuraikan satu per satu.

2. Kepercayaan tinggi, ego rendah

Ketika kami berinteraksi dengan laboratorium maju lainnya, kami selalu mendengar banyak masalah politik internal dan persaingan antar kelompok. Hanya Anthropic yang tidak demikian. Sebaliknya, semua orang sangat bersatu dan rela membantu orang lain.

Tempat paling menakjubkan di sini adalah bahwa Frontier AI adalah tempat yang terlalu mudah melahirkan budaya bintang dan persaingan sumber daya. Peneliti AI hampir merupakan kelompok paling cerdas dan paling ber-ego di dunia ini, yang secara alami berusaha mengusulkan solusi yang berbeda, mendirikan kekuasaan sendiri, dan memperoleh ketenaran, tetapi sumber dayanya sangat terbatas, sehingga konflik antar departemen selalu terjadi.

Daniel Freeman dari Google yang pindah ke Anthropic mengatakan bahwa perusahaan model lainnya seperti negara-negara kecil yang saling terpisah dan bersaing diam-diam, tetapi ia mengatakan bahwa ia "tidak pernah merasakan hal itu di Anthropic."

Setelah bergabung dengan Anthropic pada musim gugur tahun lalu, mantan CTO Stripe, Rahul Patil, juga menyebut bahwa budaya di sini adalah hal yang paling membuatnya terkesan. Sulit dibayangkan bahwa sekelompok orang yang sangat cerdas bisa sekaligus sangat rendah hati.

Dia memberikan sebuah standar: Jika besok perusahaan memberitahumu bahwa posisi terbaik bagimu bukan lagi menjadi eksekutif, melainkan menjadi IC (individual contributor), karena itu adalah kontribusi terbesarmu terhadap misi, apakah kamu bersedia? Dia percaya 100% orang di Anthropic akan melakukannya, tanpa ego.

3. Latar belakang humanis yang sangat kuat

Penulis The New Yorker pernah melakukan observasi mendalam selama beberapa bulan di dalam Anthropic, lalu memberikan dua deskripsi menarik tentang orang-orang di sini:

• Orang-orang aneh yang suka membaca

• Sejumlah besar karyawan Anthropic tampaknya adalah anak-anak dari penulis novel atau penyair.

Artinya, orang-orang di sini tidak terlalu seperti elit Silicon Valley yang khas, juga tidak terlalu seperti pria teknis stereotipikal, melainkan agak berwawasan luas, agak nerd, dan agak idealis. Banyak orang memberikan kesan seolah tumbuh besar dalam keluarga penulis dan penyair.

Ini sebagian besar bisa dilihat dari penamaan model Claude: Haiku, Sonnet, Opus, masing-masing merujuk pada haiku yang ringkas, soneta Shakespeare, dan karya besar dalam konteks klasik.

Sebagai perbandingan, GPT-4 / 4o / o1 dari OpenAI menggunakan penamaan nomor teknis, sedangkan Gemini Ultra / Pro / Flash dari Google menggunakan penamaan lini produk klasik. Hal ini cukup menggambarkan beberapa hal.

Boris, pemimpin Claude Code, juga pernah membahas detail menarik di podcast:

Makan siang pertamanya di Anthropic, ia secara tidak sengaja menyebutkan sebuah buku yang sangat langka, karya penulis hard science fiction Greg Egan.

Seberapa niche buku itu? Dia sebelumnya tidak pernah bertemu siapa pun yang pernah membacanya.

Dia menyebutkan sebuah lelucon dari buku itu saat makan, dan ternyata semua orang di meja langsung memahaminya.

Peristiwa ini membuatnya sangat terkejut, dan ia merasa benar-benar datang ke tempat yang tepat.

Pecinta sci-fi yang berjiwa kutu buku seringkali memiliki perhatian manusiawi yang besar dan rasa tanggung jawab sejarah, serta kemampuan bernalar yang lebih baik terhadap efek kupu-kupu.

Konsensus berbasis minat membaca ini membuatnya merasa lebih yakin bahwa ini mungkin tempat terbaik untuk mendorong batas-batas AI.

Bagaimana budaya diinstitusionalisasi

Masalah berikutnya adalah, bagaimana budaya murni dan hampir sektarian ini bertahan?

Setelah semua, Anthropic bukan lagi sebuah laboratorium AI kecil, melainkan perusahaan besar dengan 3000 orang yang tetap mempertahankan konsentrasi budayanya sambil tumbuh dengan kecepatan tercepat dalam sejarah.

Untuk ini, Dario langsung mengatakan bahwa dia akan menghabiskan sekitar 1/3 hingga 40% waktunya untuk memastikan budaya Anthropic tetap baik.

Meskipun ada banyak hal yang harus dilakukan secara teknis, produk, pendanaan, dan hubungan pemerintah-bisnis, ia percaya bahwa pekerjaannya yang lebih berisiko adalah menjadikan Anthropic sebagai tempat yang sangat koheren dan disukai oleh para talenta terbaik untuk bekerja.

Dalam praktik nyata, ada beberapa poin berikut:

1. Standar rekrutmen khusus

Anthropic merekrut orang, dengan pendekatan yang berbeda dari banyak lab AI.

Di satu sisi, dalam hal preferensi bakat, berbeda dengan kebanyakan perusahaan yang bersaing merekrut nama-nama besar, Anthropic lebih suka merekrut underdog. Mereka lebih mengutamakan bukti langsung kemampuan, misalnya, “Apakah Anda pernah melakukan penelitian mandiri, menulis blog yang benar-benar penuh wawasan, atau memberikan kontribusi nyata kepada komunitas open source”?

Di sisi lain, Anthropic memiliki penyaringan budaya yang sangat ketat. Mereka memiliki sesi wawancara budaya khusus selama satu jam, di mana 15-20 pertanyaan skenario diajukan.

Berdasarkan soal wawancara yang beredar di internet, fokus pada tiga hal:

(1) Apakah kamu benar-benar akan menempatkan safety mission di depan?

Pertanyaan pilihan yang paling khas adalah: Jika Anthropic memutuskan untuk tidak merilis model karena tidak dapat menjamin keamanan, apakah Anda bersedia menerima saham Anda menjadi nol?

(2) Apakah kamu orang yang baik hati dan egois?

Termasuk kebaikan, empati, keterampilan interpersonal, dan kemampuan untuk mengakui ketidaktahuan dan kesalahan sendiri.

(3) Bisakah kamu menangani kompleksitas?

Banyak masalah yang ditangani secara internal oleh Anthropic sangat kompleks dan bervariasi; mereka sangat menghargai apakah seseorang memiliki pemikiran sistematis, mampu mendorong analisis secara mendalam terhadap efek orde kedua suatu hal, dan memikirkan bagaimana sebuah keputusan akan memengaruhi bagian-bagian lainnya.

Mereka menghabiskan banyak waktu untuk melakukan "penyaringan terbalik" dalam rekrutmen, dan secara nyata melepaskan banyak pengembang 10x teratas. Rahul Patil, mantan CTO Stripe, menyebut bahwa sebelum bergabung dengan Anthropic, ia berbicara lama dengan CTO Anthropic saat itu.

Dia tidak hanya tidak membujuknya untuk bergabung, tetapi secara khusus menghabiskan dua atau tiga minggu untuk berulang kali membahas mengapa dia sebaiknya tidak bergabung dengan Anthropic, dengan penuh kebaikan menasihatinya agar tidak bergabung kecuali benar-benar selaras dalam budaya dan misi.

Jadi logika rekrutmen Anthropic bukanlah semaksimal mungkin merekrut orang-orang terkuat, tetapi semaksimal mungkin menyaring orang yang tidak cocok sejak dini. “Kami sangat ahli dalam menghilangkan orang yang datang karena uang dan ketenaran.”

Sebaliknya, setelah OpenAI tumbuh besar, perusahaan sudah tidak lagi melakukan wawancara budaya khusus, yang dikabarkan menyebabkan beberapa masalah manajerial.

Hal ini sangat jelas terlihat dalam gelombang rekrutmen Meta tahun lalu. Menghadapi paket tawaran mahal dari Meta, respons OpenAI lebih mirip praktik pasar: penawaran balik, pemberian bonus retensi, dan penghapusan vesting cliff untuk karyawan baru, sehingga saham menjadi milik mereka lebih cepat.

Reaksi Anthropic sangat Anthropic. Mereka memberi tahu karyawan mereka, Anda datang ke sini terutama untuk misi, bukan untuk terus meningkatkan harga diri Anda dalam penawaran eksternal.

Kami tidak akan memberi Anda gaji sepuluh kali lebih tinggi daripada rekan kerja lain yang sama-sama berbakat hanya karena Mark Zuckerberg kebetulan memilih Anda, itu tidak adil, jika ingin pergi, silakan pergi.

Hasil akhir dari hal ini juga sangat menggambarkan masalahnya. Dikatakan bahwa OpenAI kehilangan puluhan orang, sementara Anthropic hanya kehilangan 2 orang, dan kedua orang ini sebelumnya telah bekerja di Meta selama 6 tahun dan 11 tahun.

Budaya berbagi konteks

Anthropic memiliki tingkat transparansi informasi yang sangat tinggi di dalamnya.

Pertama-tama, Dario sendiri secara aktif, sering, dan berulang-ulang memberikan makna. Ia sering mengadakan pertemuan seluruh karyawan untuk berbagi dengan semua orang di perusahaan, dengan frekuensi hingga dua minggu sekali, bernama Dario Vision Quest (bahkan Dario sendiri mengeluh bahwa nama ini terlalu jelas bersifat dakwah, terdengar seperti pergi ke gunung dan menghirup sesuatu lalu mendapat ilham).

Dia akan berdiri di hadapan seluruh perusahaan dan berbicara selama satu jam, biasanya dilengkapi dengan dokumen tiga hingga empat halaman yang membahas berbagai topik mulai dari arah perusahaan, strategi produk, hingga perubahan industri, lalu langsung menjawab pertanyaan secara langsung.

Banyak karyawan internal mengatakan bahwa dia berbicara sangat langsung dan jujur, "Dario adalah orang paling lurus yang pernah saya temui, dia berbicara bukan dengan perhitungan, tetapi benar-benar mengatakan apa yang dipikirkannya."

Selain rapat seluruh karyawan, dia juga sering menulis banyak hal di saluran Slack pribadinya, mencatat pikiran-pikiran kecilnya tanpa penyaringan: apa yang baru terjadi di perusahaan, apa yang dia khawatirkan, dan bagaimana pandangannya terhadap masalah-masalah yang diperhatikan orang lain.

Budaya semacam ini akan membuat setiap orang di perusahaan memahami bagaimana keputusan dibuat dan hal-hal apa yang harus menjadi prioritas utama. Dengan demikian, dalam situasi yang kompleks dan berubah-ubah, setiap individu dapat membuat keputusan terdistribusi yang relatif konsisten.

Sementara itu, transparansi ini bukanlah satu arah, tetapi dapat ditantang. Seseorang setelah mendengarkan presentasi Dario di All Hands, merasa tidak setuju, langsung pergi ke channel notebook Dario dan secara terbuka mengatakan, "Saya tidak setuju dengan penilaian Anda," lalu segera memulai perdebatan. Tantangan terhadap manajemen secara terbuka didorong.

Lebih jauh lagi, budaya menulis ini tidak hanya milik Dario, tetapi merupakan mekanisme pemikiran yang melibatkan seluruh anggota tim.

Banyak orang di Anthropic memiliki saluran notebook pribadi, mirip dengan feed Twitter pribadi, yang secara terus-menerus mencatat apa yang mereka pikirkan, lakukan, atau perkembangan apa yang mereka capai. Orang lain dapat berlangganan, mengamati, atau bergabung dalam diskusi.

Banyak karyawan telah menilai bahwa mereka sangat menyukai budaya penulisan perusahaan, dan Slack adalah gudang besar di mana banyak hal dibahas.

Jadi, Anthropic tampaknya telah menumbuhkan tanah yang sangat baik untuk alignment di dalam perusahaan, di mana setiap proyek, pandangan, dan gagasan orang cukup transparan dan cukup mengalir, bahkan pernah ada yang mengatakan bahwa data keuangan pun transparan.

(Namun sebaliknya, kerahasiaan teknis sangat ketat, dikabarkan beberapa tim bahkan sengaja diisolasi dan tidak sering makan bersama.)

Hasilnya, peneliti dari perusahaan lain akan merasa menyesal dan mengeluh bahwa semua know-how penting ini tersebar di dalam pikiran berbagai orang, dan tidak mungkin bisa menyusun gambaran lengkap hanya dengan merekrut beberapa orang.

3. Tujuh pendiri memiliki hak saham yang sama, struktur pendiriannya sendiri adalah mekanisme budaya

Struktur pendirian Anthropic memiliki desain yang sangat bertentangan dengan akal sehat bisnis: ia memiliki 7 pendiri, dan Dario saat itu dengan tegas memutuskan untuk memberikan saham yang sama kepada setiap orang, bukan mengambil lebih banyak untuk dirinya sendiri.

Pada saat itu, semua orang menasihatinya bahwa ini akan menjadi bencana, jika tidak, kekuasaan menjadi kabur, insentif salah arah, dan perusahaan mudah hancur karena konflik internal.

Namun Dario percaya bahwa perusahaan bukanlah berputar di sekitar salah satu pendiri, melainkan berputar di sekitar misi, dan hak suara yang sama merupakan bukti paling tak terbantahkan dari filosofi ini.

Mereka bertahun-tahun telah bekerja sama, saling mempercayai secara tinggi; kepemilikan saham yang sama pada dasarnya bukanlah desain hak tata kelola, melainkan bukti komitmen dan mekanisme penyebaran budaya.

7 pendiri, seperti 7 node replikasi budaya, mampu memproyeksikan nilai-nilai inti kepada kelompok yang lebih luas di berbagai jalur berbeda. Dengan demikian, perusahaan tetap dapat berkembang tanpa mudah mengaburkan budaya awal.

Dibandingkan dengan itu, jajaran eksekutif OpenAI sebenarnya selalu sangat tidak stabil, 11 anggota tim pendiri berturut-turut pergi, dan sekarang hanya tersisa Sam Altman, Greg Brockman, dan Wojciech Zaremba.

Sementara itu, tim manajemen baru lebih tidak stabil: sejak awal tahun 26, pemimpin produk Fidji cuti, pemimpin pemasaran mengundurkan diri karena alasan kesehatan, pemimpin komunikasi dikeluarkan, pemimpin operasional dipindahkan jabatan, dan pemimpin keuangan juga diasingkan...

4. Sangat menekankan satu tim, hindari munculnya faksi-faksi

CTO Anthropic pernah mengatakan dalam podcast bahwa laboratorium AI secara keseluruhan jauh lebih bottom-up dibandingkan perusahaan tradisional; itu adalah pendekatan organisasi terbalik, di mana kekuasaan dan kreativitas mengalir dari bawah ke atas.

Pekerjaan paling penting terjadi di garis depan. Karena orang-orang di garis depan paling dekat dengan perilaku munculnya AI. Mereka setiap hari menjalankan eksperimen dan memiliki pemahaman paling intuitif tentang apa yang bisa dilakukan model. Sebagian besar ide produk muncul dari orang-orang di garis depan, bukan didorong oleh roadmap eksekutif.

Namun, ini juga memiliki masalah: setelah wewenang didelegasikan, setiap tim cenderung mempertahankan kesadaran masalah dan fungsi nilai mereka sendiri, membentuk berbagai benteng yang saling tarik-menarik.

Keunikan Anthropic terletak pada kesadaran awalnya: karena penilaian harus terdistribusi, maka lebih penting lagi untuk secara aktif menciptakan persatuan. Dario tidak ingin safety hanya mengatakan keamanan paling penting, product hanya mengatakan produk paling penting, lalu mendorong semua konflik ke atas untuk diambil keputusan.

Filosofi manajemen intinya adalah mendistribusikan trade-off kepada setiap individu, sehingga setiap orang memiliki sedikit perspektif pendiri, dan semua orang hanya berpartisipasi dalam proses trade-off besar yang sama sesuai peran masing-masing.

Jadi mereka sangat menekankan satu tim, dan juga merancang berbagai sistem untuk melemahkan batasan antar tanggung jawab, misalnya tanpa perbedaan gelar di bawah manajemen puncak, semuanya disebut member of technical staff, dengan sengaja melemahkan definisi identitas seperti “peneliti vs insinyur”, “tingkat tinggi vs tingkat rendah”, “arsitek vs pelaksana”.

Ini sangat kontras dengan OpenAI, yang selalu memiliki budaya peneliti yang lebih kuat, dengan hierarki jelas di dalamnya: Researcher > Research Engineer > software engineer.

Jadi produk sering kalah dari riset dan tidak mendapatkan banyak suara. Ketika ada konflik, riset pun tidak mau bekerja sama dengan produk.

Dalam inovasi produk, OpenAI memiliki ciri kuat yang didorong oleh peneliti: seringkali tim peneliti menghasilkan temuan baru, baru kemudian tim produk menerima email secara mendadak dan mulai mencari paku untuk dipukul dengan palu.

Di Anthropic, tim produk dan model bekerja lebih erat, sehingga produk dapat lebih memengaruhi dan mendefinisikan kemampuan model secara terbalik.

Ini sebenarnya juga salah satu alasan mengapa produk OpenAI kurang kuat dibanding Anthropic.

Masalah berikutnya adalah, mengapa Anthropic membentuk budaya organisasi yang unik ini?

Mungkin bisa dilihat dari dua sisi:

Satu, persyaratan dari bisnis itu sendiri

Saya ingat dua tahun lalu mendengar presentasi dari seorang pemimpin HR di perusahaan besar, yang sangat membekas dan membuat saya pertama kali memikirkan secara mendalam apa yang dimaksud dengan budaya organisasi.

Esensi budaya organisasi adalah: pola perilaku karyawan yang menjadi elemen kunci dalam membantu perusahaan mencapai kesuksesan.

Jadi prinsip pertama dari budaya organisasi sebenarnya adalah, sifat bisnis menentukan budaya organisasi.

Sebagai contoh, ByteDance dan Huawei adalah dua perusahaan dengan kemampuan organisasi yang sangat kuat, tetapi jika sistem organisasi keduanya ditukar, dalam waktu singkat keduanya akan bangkrut. Karena mereka berada di dua ujung spektrum yang berlawanan: ByteDance menekankan “berani menjadi yang pertama”, sementara Huawei menekankan “berani menjadi yang terakhir”. Satu lebih menghargai inovasi, yang lain lebih menghargai efisiensi.

Ini bukan tentang penilaian nilai, tetapi ditentukan oleh sifat bisnisnya. Sama-sama mengembangkan produk baru, Huawei menghasilkan hal-hal seperti base station dan chip, yang jika bermasalah, biaya penarikan kembali bisa menghabiskan seluruh laba tahunan. Sementara ByteDance berbeda, ia merupakan bisnis siklus pendek dan rantai pendek yang khas, bisa mengeluarkan puluhan versi dalam seminggu, jika salah, diperbaiki, lalu dirilis ulang.

Jadi, ByteDance dapat mendorong inovasi dan memilih "Konteks, bukan Kontrol", sedangkan Huawei tidak bisa. Bagi Huawei, inovasi terlalu dini justru bisa menjadi beban; yang benar-benar menjadi keunggulan Huawei adalah ketika pasar menunjukkan PMF, Huawei mampu secara bertahap melampaui dan akhirnya mengungguli pesaing melalui kemampuan organisasi dan sumber dayanya.

Mari kita kembali ke Anthropic.

Dalam persaingan AI, moat inti adalah kemampuan untuk membuat "orang pintar melakukan pekerjaan kotor". Terutama di bidang Coding dan Agentic, secara tampak luar ini adalah persaingan kemampuan model, tetapi jika dilihat lebih dalam, sebenarnya ini adalah persaingan kemampuan teknik. Ini bukan masalah yang bisa diselesaikan hanya dengan kilasan brilian dari beberapa jenius, melainkan merupakan rekayasa sistem yang besar, rumit, dan detail.

Hambatan paling inti adalah data.

Data obrolan sebelumnya hanyalah data teks sederhana, tetapi data Coding dan Agentic lebih kompleks, bukan hanya catatan percakapan, tetapi juga mencakup tugas itu sendiri, pengaturan lingkungan, jejak eksekusi, serta seluruh sistem evaluasi dan verifikasi terakhir.

Ini semua pekerjaan kotor dan melelahkan, sangat penting jika dilakukan dengan baik, tetapi tidak seperti menerbitkan sebuah paper atau produk baru yang bisa menjadi momen cemerlang pribadi.

Berdasarkan umpan balik yang kami dapatkan dari beberapa peneliti, masalah paling penting OpenAI hari ini adalah sulitnya mengorganisasi ratusan orang terbaik untuk secara tekun mengolah data dan melakukan pekerjaan kotor.

OpenAI merekrut talenta teratas dalam hierarki sosial, dengan latar belakang yang kuat dan ambisi tinggi; secara alami, mereka lebih ingin membuat bet mereka sendiri, membangun dari nol hingga satu, sementara sedikit yang bersedia menangani kekacauan atau mengisi data.

OpenAI sebelumnya sangat sukses, karena memang pernah mencapai keunggulan besar melalui terobosan paradigma inti, tetapi seperti yang dikatakan Yao Shunyu dalam wawancara terbarunya: "Zaman heroisme individu telah berakhir", "Hal-hal terkait AI tidak terlalu membutuhkan kecerdasan... ciri paling penting adalah dapat diandalkan, teliti dalam bekerja"

Pada saat ini, keunggulan budaya Anthropic yang rendah ego, kuat dalam kohesi, dan didorong oleh misi akan menjadi sangat jelas.

Dikatakan bahwa co-founder Anthropic, Jared Kaplan, juga setiap hari memimpin timnya untuk secara langsung meninjau data, dengan pembersihan data yang dilakukan dengan sangat teliti, dan tidak ada perusahaan lain yang dapat melakukan hal ini.

(This also explains a phenomenon: OpenAI’s models are the strongest on competitive coding problems because such tasks are more of a research issue, but they often lag behind Anthropic in everyday agentic tasks, as the latter is more of an engineering problem, testing data, systems, and execution details.)

II. Latar belakang tim pendiri

Nilai-nilai perusahaan dapat dianggap sebagai bagian dari nilai-nilai pendiri, seperti gaya wuxia Jack Ma, gaya lembut dan terbuka Ma Huateng, orientasi estetika Steve Jobs, dan disiplin militer Ren Zhengfei.

Lebih tepatnya, nilai-nilai pendiri sering berasal dari dua hal: bagian pertama adalah apa yang sebelumnya mereka percayai, dan bagian kedua adalah apa yang pernah mereka benci dalam-dalam.

Yang pertama menentukan ingin menjadi seperti apa dirimu, yang kedua menentukan tidak ingin lagi menjadi seperti apa pun itu.

Anthropic jelas keduanya ada, dan kekuatan pembentuk yang terakhir mungkin lebih besar daripada yang pertama. Mari kita lihat sekilas pengalaman Dario:

Dario pertama kali terlibat dengan AI di laboratorium AI Baidu, di mana ia pertama kali mengamati scaling laws dan secara bertahap menjadi penganut kuat scaling laws. Namun, setelah terobosan di Baidu, perselisihan internal mengenai kendali dan sumber daya segera meletus, dan tim akhirnya bubar.

Dario kemudian bergabung dengan OpenAI, di mana ia secara mendalam terlibat dalam pengembangan seri GPT. OpenAI pernah memberikan 50%-60% dari seluruh daya komputasi perusahaan kepadanya untuk memimpin proyek GPT-3 secara utama.

Karena Dario adalah seseorang yang memiliki nilai-nilai jelas dan pendapat pribadi, perbedaan pandangan dengan orang-orang lain di OpenAI mulai muncul secara perlahan.

Misalnya, Greg Brockman pernah mengusulkan ide yang sangat mengejutkan: di masa depan, AGI bisa dijual kepada negara-negara besar pemilik senjata nuklir di Dewan Keamanan PBB. Dario hampir langsung mengundurkan diri setelah mendengarnya, karena baginya, ini bukan lagi sekadar perbedaan bisnis, tetapi masalah nilai dasar.

Greg dan Dario telah memiliki ketegangan selama bertahun-tahun, dan Sam Altman berada di tengah untuk menengahi. Pada saat itu, Sam memanfaatkan kemampuan terbaiknya, yaitu membuat kedua belah pihak merasa bahwa ia sebenarnya berada di pihak mereka. Dalam jangka pendek, ini adalah seni keseimbangan; dalam jangka panjang, ini adalah pengurasan kepercayaan. Kemudian, ketika semua orang memeriksa kembali, mereka menyadari bahwa janji Sam kepada Dario sama sekali berbeda dengan janji kepada Greg.

Secara perlahan, Dario membentuk lingkaran aliansi yang erat di dalam perusahaan, dan karena ia menyukai panda, kelompok kecil ini dijuluki "the pandas". Perbedaan mereka dengan pimpinan OpenAI mengenai pilihan strategi, tata kelola organisasi, dan isu-isu lainnya semakin membesar, hingga berubah menjadi perjuangan politik yang serius.

Di antara para pemimpin bahkan pernah terjadi konfrontasi serius secara langsung. Sam menuduh Dario dan Daniela (saudari perempuan Dario, salah satu co-founder Anthropic kemudian) mengorganisasi umpan balik negatif terhadapnya di belakang layar; keduanya membantah dan langsung memanggil sumber informasi yang disebutkan Sam untuk bertemu langsung. Hasilnya, pihak tersebut menyatakan sama sekali tidak mengetahui hal tersebut, sehingga Sam kemudian menyangkal bahwa ia baru saja mengajukan tuduhan tersebut.

Peristiwa ini membuat saudara-saudara Dario kehilangan kepercayaan sepenuhnya, dan keduanya bertengkar di tempat.

Masih banyak drama internal serupa. Secara keseluruhan, Dario memperkeruh konflik di kedua sisi menjadi krisis kepercayaan moral. Ia percaya bahwa pemimpin perusahaan yang menguasai teknologi sekuat itu haruslah tulus dan dapat dipercaya. Jika orang yang memimpin tidak jujur, ia sedang memberikan kontribusi pada arah yang berbahaya.

Akhirnya, Dario meninggalkan OpenAI bersama beberapa rekan inti GPT-3 dan mendirikan Anthropic saat ini.

Jadi, budaya Anthropic hari ini bukan hanya karena Dario secara alami demikian, tetapi lebih penting lagi, mereka sendiri telah mengalami dua konflik politik di Baidu dan OpenAI, mereka memahami betapa mudahnya sekelompok orang cerdas dengan ego kuat terpecah belah karena persaingan sumber daya dan perbedaan nilai, sehingga mereka kemudian secara naluriah membangun Anthropic ke arah yang berlawanan:

Karena telah melihat bagaimana keseimbangan dapat menghabiskan kepercayaan, maka lebih menekankan keaslian dan transparansi;

Telah melihat perjuangan politik yang memanas, jadi mendorong semua orang untuk membahas konflik lebih awal dan segera membukanya.

Telah menyaksikan organisasi yang hancur karena perbedaan filosofi, sehingga menerapkan penyaringan budaya yang ketat;

Sudah melihat persaingan kekuasaan di kalangan bintang super, jadi menekankan low ego, tidak suka menarik nama-nama besar.

Budaya organisasi Anthropic hari ini sebagian besar merupakan reaksi terhadap pengalaman Baidu dan OpenAI di masa lalu.

03.Kesimpulan

Jika harus diringkas, Anthropic dan OpenAI sebenarnya adalah dua perusahaan dengan dasar yang sangat berbeda: yang pertama adalah organisasi berbentuk sekte yang idealistis, memiliki misi jelas, dan sangat terpadu, sementara yang kedua adalah platform super yang didorong oleh ambisi, melakukan ekspansi multi-arah, dan terus mencari titik ledakan berikutnya.

Untuk melihat lebih jelas, kita dapat meletakkan beberapa dimensi inti kedua perusahaan secara berdampingan:

Namun, meskipun telah dibahas banyak keunggulan Anthropic, sulit untuk menyimpulkan bahwa satu budaya pasti mengalahkan yang lain, atau memprediksi situasi tiga bulan mendatang. Dunia AI berubah terlalu cepat, dan sekarang OpenAI justru dihargai lebih rendah oleh pasar, misalnya:

• Koding sudah menjadi hal yang jelas, OpenAI kemungkinan besar akan mengejar, sekarang tren yang jelas adalah pengembang beralih dari Claude Code ke Codex;

• Permintaan meledak jauh di luar semua perkiraan, kekuatan komputasi sedang menjadi penentu baru, dan OpenAI telah mengamankan sumber daya komputasi jauh lebih besar daripada Anthropic sejak lama;

• Budaya eksplorasi terbuka dari OpenAI memiliki keunggulan besar sendiri, sementara OpenAI juga terus secara lebih agresif mengeksplorasi dan mempertaruhkan paradigma baru, lompatan berikutnya bisa saja mengubah situasi.

Hanya bisa dikatakan bahwa, melihat kembali tiga tahun terakhir dari tahun 2026, Anthropic benar-benar meninggalkan sampel yang patut diingat bagi seluruh industri:

Di era AI, menang tidak selalu bergantung pada ambisi yang lebih besar, eksplorasi yang lebih banyak, dan bakat yang lebih kuat.

Kadang-kadang, kemenangan juga bisa datang dari hal yang sebaliknya: lebih sedikit taruhan, ego yang lebih rendah, dan misi yang polos.

P.S. Kami juga penasaran, budaya organisasi dan praktik terbaik seperti apa yang sedang dibentuk oleh perusahaan AI mutakhir lainnya. Silakan hubungi kami melalui kontak di bawah ini jika Anda memiliki pengamatan dan pemikiran langsung!

Mungkin perusahaan AI hebat generasi berikutnya adalah sebuah penemuan organisasi baru.

Original link

Klik untuk mengetahui posisi yang sedang dibuka oleh BlockBeats

Selamat bergabung dengan komunitas resmi BlockBeats:

Grup langganan Telegram: https://t.me/theblockbeats

Grup Telegram: https://t.me/BlockBeats_App

Akun resmi Twitter: https://twitter.com/BlockBeatsAsia