التركيز الاستراتيجي والثقافة الخاصة بـ Anthropic يدفعان النمو السريع والاحتفاظ بالمواهب

تحليل Anthropic: أفضل شركة ذكاء اصطناعي، وقد تكون أيضًا اختراعًا تنظيميًا
الكاتب الأصلي: سيليا، وحيد قرن خارجي

في العام الماضي، كانت Anthropic على الأرجح أكثر شركة تستحق الدراسة في صناعة الذكاء الاصطناعي بأكملها.

في بداية هذا العام، حقق أسرع نمو تفجّري في تاريخ الأعمال البشرية: ارتفع ARR من 9 مليار إلى 45 مليار، وإذا تمكن إمداد القوة الحاسوبية من مواكبة هذا النمو، فمن المحتمل جداً أن يصل ARR إلى 100 مليار بحلول نهاية العام، وإلى 200-300 مليار العام القادم، ليصل مباشرةً إلى حجم Meta.

في السوق الثانوي، بلغ تقييمه الآن 1 تريليون دولار، متجاوزًا OpenAI.

قضينا وقتًا طويلاً في دراسة كيفية تفوق Anthropic لاحقًا.

في النهاية، لفهم هذه الشركة، فإن الجوهر هو فهم نقطتين:

واحدة حكم استراتيجي، والأخرى ثقافة تنظيمية.

يجب أن يكون لدى الجميع فهم جزئي حول هذا الموضوع، لكنه لا يوفر صورة كاملة، لذا تهدف هذه المقالة إلى تقديم مراجعة وتحليل أكثر شمولاً ودقة.

نأمل أن نتمكن من تفسير بعض الأسئلة التي يثيرها الخارجيون من منظورين استراتيجي وتنظيمي، مثل:

• لماذا أدرك Anthropic في عام 2021 أن البرمجة قد تكون الاتجاه الأهم؟

• كيف شكلت اختلافات شخصيات داريو وسام مسارات استراتيجية مختلفة تمامًا للشركتين؟

• لماذا معدل دوران الموظفين في Anthropic منخفض جدًا؟

• لماذا يمدح كل شخص تقريبًا في Anthropic ثقافتها؟ كيف تم الحفاظ على هذه الثقافة أثناء التوسع السريع للشركة؟

يتم تقليل أهمية التركيز

أولاً، من الناحية الاستراتيجية، كانت OpenAI دائمًا أكثر شبهاً بشركة ترغب في كل شيء.

في قدرات النموذج، مثل الرياضيات والعلوم والبرمجة والاستدلال والمتعدد الوسائط والابتكار في الهيكل، تبذل OpenAI جهودًا كبيرة.

على مستوى المنتجات، يتم أيضًا المضي قدمًا في كودكس والمتصفح والروبوتات ومنصة الشركات والأجهزة الذكية والرقائق ومراكز البيانات، ويدور أن عدد مشاريع OpenAI الداخلية وصل في مرحلة ما إلى حوالي 300 مشروع.

بينما يختلف Anthropic تمامًا، فهم الوحيد بين الثلاثة الكبار الذين تخلوا مبكرًا عن التعددية النمطية، ولم يتحدثوا أبدًا عن ابتكارات في البنية، ولم يُشددوا على مفاهيم مثل نموذج الاستدلال، أو التعلم المعزز، أو التعلم المستمر، بل ركزوا فقط على توسيع نماذج اللغة، وركزوا فقط على الترميز كاتجاه واحد، وأولوا تحقيق أقوى القدرات الأساسية.

بالنسبة لسبب أهمية البرمجة، فإن السوق يفهم الآن جيدًا أن الجوهر يكمن في ثلاث نقاط:

1. البرمجة هي الطريق إلى كل شيء. يمكن التعبير عن معظم المهام في العالم الرقمي من خلال الكود.

2. البرمجة هي القدرة الأنسب للنموذج لتعلمها. النتائج قابلة للتحقق بدرجة عالية، ودورة التغذية الراجعة قصيرة، ويمكن لبيانات المستخدم أن تدعم تدريب النموذج إلى حد أكبر.

3. البرمجة هي المحرك الأساسي لتطوير الذكاء الاصطناعي العام. لقد دخلت مختبرات الذكاء الاصطناعي الرائدة الآن هذا الدوران التسريع، حيث يتجاوز تقدم النماذج خلال ربع سنة هذا العام التقدم الذي تم تحقيقه خلال العام الماضي.

أثبتت النتيجة النهائية أن الترميز هو بالفعل الاتجاه الأهم، وهو قصيدة واحدة تفوق كل قصائد تانغ.

لكن OpenAI استيقظت فقط في مارس، وألغت مشاريع فرعية مثل Sora، ورفعت أولوية البرمجة إلى أعلى مستوى في الشركة.

لطالما كنا نتساءل: لماذا استطاع Anthropic اختيار الترميز من البداية؟

عند التحقق، وُجد أن النصف نابع من الرؤية، والنصف الآخر من الحظ.

كانت التمويلات المبكرة لشركة Anthropic صعبة للغاية. وبما أنه لم يكن هناك الكثير من الأموال، كان لا بد من التقدم نحو AGI بطرق أكثر كفاءة.

يجب أولاً سرد قصة في مشهد عمودي لإثبات قدرتها على تشكيل دورة تجارية مغلقة. لذا، درسوا بجدية حينها: إذا كان يجب اختيار اتجاه واحد فقط، فقد يكون البرمجة أفضل خيار: تدريب نموذج برمجة أفضل أولاً → توفيره للعملاء للاستخدام → الحصول على بيانات استخدام من بيئة هندسية حقيقية للعملاء → إعادة تغذية نموذج التدريب. قد يؤدي هذا إلى تشكيل عجلة طائرة.

ذكر مسؤول النمو في Anthropic أنه قرأ وثيقة داخلية كتبها أحد المؤسسين المشتركين، تشرح لماذا يجب أن نركز على مجال البرمجة. والتركيز هو أن تاريخ هذه الوثيقة هو عام 2021، وهو ما يسبق بكثير أي شخص كان يعرف ما هي فرصة السوق الفعلية في هذا المجال.

لكن لاحقًا، أصبح التمويل أسهل، وحصلت الشركة على موارد أكثر، ولم يُذكر خط الترميز مرة أخرى، فقرروا أولًا البدء في إنشاء قاعدة نموذج أكثر شمولية.

حدث التحول بعد انتشار ChatGPT. أدركت Anthropic أن السوق الاستهلاكي قد سبقته OpenAI، فانتقلت بأسف (لكن من الناحية التاريخية، كان هذا حظًا استثنائيًا) إلى ساحة جديدة، وركزت على B2B.

هذا التحول الاستراتيجي لا يزال حذراً وتجريبياً من حيث المجموع، وليس مغامرة قاطعة.

عند تدريب Claude 3، بدأت Anthropic واعيةً بتعزيز قدرات البرمجة، وحصلت على ردود فعل سوقية جيدة على Sonnet 3.5.

بعد ذلك، استمر الفريق في زيادة الاستثمارات والتحقق من الصلاحية، وتوطدت داخلًا وجهة النظر حول إمكانات البرمجة، سواء من حيث القيمة التجارية أو تسريع البحث. وهكذا بدأ الفريق بالتركيز تمامًا على هذا المسار، حيث تخلص تمامًا من السوق الاستهلاكي، وحتى لم يُضِع أي جهد على التعددية النمطية.

بالإضافة إلى التركيز على اتجاه السوق، стоит الإشادة بالثبات على المسار التقني.

على مدار السنتين الماضيتين، كرر خبراء بارزون من خارج المؤسسة القول إن قوانين التوسيع واجهت جدارًا، وأن العائد الحدي للتدريب المسبق قد بلغ ذروته. بناءً على تجاربنا واتصالاتنا مع مختلف الباحثين، فإن Anthropic كانت دائمًا أكثر المختبرات إيمانًا بقوانين التوسيع، وأكثرها تمسكًا بالتدريب المسبق وتحسين البيانات، دون تشتت الجهود نحو نماذج جديدة.

من الناحية الاستراتيجية، كان هذا صحيحًا أيضًا. إن القفزة في قدرات Claude جاءت إلى حد كبير من الاستثمارات المتينة في التدريب المسبق.

لكن هذا يثير فضولنا أيضًا: لماذا يتمكن Anthropic دائمًا من اتخاذ قرارات حاسمة في عدة اتجاهات رئيسية والحفاظ على ثباته؟

أولاً، هناك بالطبع قيود الموارد؛ فمبلغ التمويل التاريخي لـ Anthropic يقارب ثلث مبلغ OpenAI فقط، ولكن عند النظر أعمق، فإن الفروق الاستراتيجية بين هاتين الشركتين مرتبطة ارتباطاً وثيقاً بطباع وخلفيات المؤسسين.

يضم Anthropic أربعة مؤسسين مشتركين كانوا جميعًا من المؤلفين الأساسيين لورقة scaling laws، وكان داريو نفسه القائد البحثي الأساسي لـ GPT-3، كما أنه كان يعمل في مجال الذكاء الاصطناعي منذ عشر سنوات، ولديه إدراك مباشر للتقدم التقني في الذكاء الاصطناعي، وهو أكثر جرأة في اتخاذ القرارات.

بالإضافة إلى ذلك، داريو شخص لا يُصاب أبدًا بـ fomo، بل يُوصف أحيانًا بأنه أناني ومتصلب، ونادرًا ما يُترك يُقاد من قبل إجماع السوق.

في عام 2024، عندما لم تكن Anthropic قد حققت نموًا متفجرًا بعد، قال شيئًا ما، وأعتقد حتى اليوم أنه نقطة مهمة لفهم هذه الشركة، وتقريبًا:

على مدار العقد الماضي، كانت أهم درس تعلمته هو أن هناك دائمًا نوعًا من الإجماع في السوق، لكن بعد أن شهدت عدة مرات كيف ينقلب الإجماع بين ليلة وضحاها، بدأت أركز على رهاناتي الخاصة.

أنا أيضًا لا أعرف إن كنا محقين بالتأكيد، لكن بصراحة، حتى لو كنا محقين فقط 50% من الوقت، فهذا يظل ذا قيمة كبيرة، نظرًا لأنك تقدم شيئًا لا يمتلكه الآخرون.

هذا يختلف تمامًا عن سام ألتمان، وفقًا لما تواصلنا معه من أشخاص مقربين من سام:

1. سام هو أحد أكثر المؤسسين طموحًا في وادي السيليكون، وأراد من البداية كل شيء. بالإضافة إلى خبرته السابقة في YC كمستثمر، فهو على دراية كبيرة بمنهجية "الزرع المتعدد والرهان المتوازي"، لذا نمت OpenAI العديد من الفروع الجانبية.

2. سام ليس من خلفية تقنية، لذا فهو أقل قدرة على تقييم الاتجاهات التقنية مقارنة بـ Anthropic، وبالتالي يعتمد أكثر على فرقه التي تدفع التقدم من الأسفل إلى الأعلى. ويستخدم سام قدراته الأقوى في تجميع الموارد ليزود الفرق المختلفة بالذخيرة.

3. خلفية رأس المال المخاطر جعلت سام يميل بشكل خاص إلى الأفكار المبتكرة والجريئة. لذا فإن ثقافة OpenAI تُقدّر بشدة الابتكار النموذجي من 0 إلى 1، لكنها لا تُقدّر بنفس القدر التحسين المستمر من 1 إلى 10. العديد من خطوط المنتجات مثل Sora وAtlas Browser وVoice Mode لا تمتلك استمرارية، وتُطلق ثم تُهمل.

4. سام ومارك تشين (الرئيس التنفيذي للبحث) كلاهما يميلان إلى القول "نعم" ولا يقولان "لا". المهام الثانوية، طالما يبذل الفريق جهدًا، سيظل الفريق يحصل على الموارد من الإدارة.

عندما يتم توزيع قوات OpenAI باستمرار على مشاريع فرعية متعددة، يمكن لـ Anthropic أن تشكل ميزة في الساحة الأكثر أهمية من خلال استراتيجية تيانجي للسباق.

ركّز Anthropic استراتيجيًا، مما أعطانا إلهامًا حول أهمية التركيز التي يتم تقليل قيمتها.

أتذكر بودكاست سمعته العام الماضي، وكان الضيف ديفيد سينرا، مقدم بودكاست Founders. خلال الثماني سنوات الماضية، كان يفعل شيئًا واحدًا فقط: يدرس أسبوعيًا أحد رواد الأعمال العظماء.

عندما سُئل، إذا تم تلخيص جميع تجارب ريادة الأعمال التي استخلصها من قراءته لأكثر من 400 سيرة ذاتية لمؤسسين إلى شيء واحد فقط، فما سيكون؟

أجاب: Focus.

غالبًا ما لا يكون رواد الأعمال العظماء طلابًا متفوقين شاملين، بل مهووسين متطرفين. فهم يحددون المتغيرين أو المتغير الأهم بالنسبة لهم، مثل أسعار Costco، وتجربة التصميم في Apple، وخوارزمية التوصية وعجلة البيانات في ByteDance، ثم يبذلون كل ما في وسعهم لدفعها إلى أقصى حد، حتى تصل إلى درجة تبدو سخيفة للمنافسين.

يجب التوضيح هنا أن الكثيرين يظنون أنهم مركّزون، لكنهم لا يفهمون حقًا معنى التركيز وثمنه.

ما يُسمى بالتركيز، في جوهره، يجب تقسيمه إلى مستويين:

أولاً، القدرة على التقييم، ومعرفة ما هو الأكثر أهمية، والشجاعة للتضحية بكل شيء آخر.

ثانيًا، الضغط، القدرة على توجيه موارد ساحقة لاختراق العناصر الأساسية.

الأول هو مشكلة إدراكية، والثاني هو مشكلة إرادة، ولا يمكن الاستغناء عن أي منهما.

عندما تم تأسيس Google، كان الإجماع السائد في صناعة الإنترنت آنذاك هو أن المستقبل ينتمي إلى "البوابات". كانت شركات البحث الكبرى مثل Yahoo تملأ صفحاتها الرئيسية بمزيد من المحتوى: أخبار، طقس، تسوق، ألعاب، أبراج... وكان كل ميزة تُعتبر وسيلة لزيادة قيمة الإعلانات.

لكن جوجل ترى أن المعلومات ستزداد أكثر، والمستخدمون يحتاجون إلى ليس بوابة أكبر، بل العثور فورًا على الإجابات الأكثر صلة.

لذلك، بينما يرغب الآخرون في إبقاء المستخدمين لفترة أطول، أراد جوجل أن يغادر المستخدمون أسرع. كانت الصفحة الرئيسية لجوجل في ذلك الوقت نظيفة بشكل استثنائي، ولا تحتوي على شيء سوى مربع بحث.

كما هو الحال في النموذج التجاري، كان لدى ياهو عشرات طرق الربح، بينما ركزت جوجل كل جهودها على آلية واحدة وهي "المزايدة على الكلمات المفتاحية في البحث"، واستغرق الأمر ما يقرب من عقد من الزمن حتى بدأت بجدية في تطوير خط عمل ثاني.

حتى الآن، أحد مبادئ جوجل العشرة هو "الأفضل أن تفعل شيئًا واحدًا بشكل ممتاز جدًا".

جوهر الاستراتيجية ليس أن تفكر جيدًا في ما تريد اختياره، بل أن تفكر جيدًا في ما تريد التخلي عنه. أعتقد أن معظم الناس لا يقولون لا بدرجة كافية.

02. الثقافة هي أكبر صلصة سرية

أفضل ما يميز Anthropic، ربما، ليس الاستراتيجية بل ثقافة المنظمة.

في النصف العام الماضي، كان معدل فقدان الموظفين في Anthropic أقل بكثير من مختبرات الذكاء الاصطناعي الأخرى في سباق التنافس على المواهب في مجال الذكاء الاصطناعي.

الرسمان البيانيان أدناه هما ملخص لبيانات تدفق المواهب للفترة من 2021 إلى 2023.

الرسم البياني الأول يُظهر نسب الانتقال بين مختبرات الذكاء الاصطناعي المختلفة، ويمكننا أن نرى:

• لكل شخص واحد ينتقل من Anthropic إلى DeepMind، هناك 10.6 شخصًا ينتقلون من DeepMind إلى Anthropic.

• لكل شخص واحد ينتقل من OpenAI إلى Anthropic، هناك 8.2 شخصًا ينتقلون في الاتجاه المعاكس.

الرسم البياني الثاني يُظهر نسبة الموظفين الذين لا يزالون في الشركة بعد عامين من الانضمام.

معدل الاحتفاظ بالمواهب في Anthropic هو 80٪، وهو الأعلى بين مختبرات الذكاء الاصطناعي الرائدة في ذلك الوقت، وأعلى قليلاً من DeepMind بنسبة 78٪.

من الصعب أن تحقق Anthropic، وهي شركة أصغر سنًا وتتغير بسرعة كبيرة، معدل احتفاظ أعلى من DeepMind الراسخة.

بالمقارنة، لدى OpenAI 67%.

يجب الإشارة إلى أن هذه البيانات تم جمعها قبل أن تصل OpenAI إلى ذروتها، بينما لم تكن Anthropic قد ظهرت بعد.

إذا نظرت إلى الأخبار الخاصة بالسنتين الماضيتين، فسيكون جذب Anthropic للمواهب واستقرارها أكثر وضوحًا.

على سبيل المثال، منشور شهير مؤخرًا على Twitter، حيث تطوع عدة مديرين تقنيين رئيسيين من شركات مشهورة للانتقال إلى Anthropic ليصبحوا موظفين تقنيين عاديين (أي MTS، member of technical staff):

السبب الأكبر في هذا، غالبًا ما يُعزى إلى ثقافة منظمة Anthropic.

إذا شاهدت البودكاستات التي سجلها أعضاء Anthropic، فستذكر كل تقريبًا ثقافة Anthropic، حيث يرى بعضهم أن هذه الثقافة الطائفية هي أكبر "secret sauce" لـ Anthropic.

أعتقد حقًا أن الثقافة هي سلاحنا السري في Anthropic، وهي الشيء الأكثر حماية لدينا والذي لا يمكن لأي شركة أخرى تقليده. هذا ليس شيئًا يحدث تلقائيًا؛ فقد استثمرت القيادة الكثير فيه.

——أمول أفاتسار، مدير النمو في Anthropic

إذا لم تنظر إلى هذا الأمر بوعي خاص به، فلن تلاحظه كثيرًا، لأن الحديث عن الثقافة أو القيم يبدو دائمًا غامضًا، ونفترض تلقائيًا أنه مجرد شعار، لكن إذا جمعت كل المعلومات الأولية والمقابلات العامة معًا، فسيكون ذلك مُصدِمًا جدًا لنا.

إذا تم تحليلها بالتفصيل، فإن السمات الثلاثة التي تختلف بها Anthropic عن مختبرات الذكاء الاصطناعي الأخرى هي:

1. موجه نحو المهمة

مهمة Anthropic هي "ضمان قدرة العالم على تجاوز تحول الذكاء الاصطناعي المُحوّل بأمان"، أي وضع الأمان في المقدمة دائمًا.

تقول العديد من الشركات إنها مُوجهة برسالة، لكن أنثروبيك تأخذ هذا الأمر على محمل الجد إلى درجة تكاد تكون دينية.

إنها مختبر حدودي يحمل خيالًا أخلاقيًا قويًا: فهو يؤمن بصدق أن الذكاء العام الاصطناعي يمكنه إنقاذ العالم، ويعتقد بصدق أيضًا أن الذكاء العام الاصطناعي قد يدمر العالم، وهو يحاول قيادة الجميع عبر الخيط الرفيع جدًا بين هاتين الحالتين.

قال رئيس Claude Code، بوريس تشيرني: "في Anthropic، إذا سألت أي شخص في الممر 'لماذا أنت هنا؟'، فالإجابة ستكون دائمًا safety".

لقد غادر هو ومنتج المنتجات كات وو أنثروبيك العام الماضي للانضمام إلى كيرسور، لكنهما عادا بعد أسبوعين فقط لأنهما أدركا أنهما يشتاقان بشدة إلى بيئة ثقافية داخل أنثروبيك،那种所有人纯粹地，为了一个更大的使命奋斗的感觉。

كان هناك من شككوا قبل الانضمام إلى Anthropic، لكنهم اكتشفوا بعد الدخول: "يا إلهي، الأجواء داخل الشركة أكثر جدية مما يُقال خارجها".

هنا حتى الموظفون الأوائل سيقولون في اجتماع全员 — إذا نجحت Anthropic في تحقيق مهمتها، لكن الشركة فشلت، فهذا لا يزال نتيجة جيدة.

هذا الجملة تفسر الكثير عن Anthropic.

في منطق معظم الشركات، يُعتبر النجاح التجاري دائمًا الأولوية القصوى، بينما تُستخدم المهمة فقط كزينة ظاهرية. لكن ما يميز Anthropic بشكل خاص هو وجود فريق داخلي حقيقي يضع المهمة فوق بقاء الشركة.

إذا نظرنا إلى ما يفعله Anthropic فعليًا، نرى تطبيقًا عمليًا لمبادئه، مثل هيكل الحوكمة الذي تديره ثقة غير ربحية، والأبحاث التي أجروها في مجال القابلية للتفسير، والاستثمارات المتعددة في الأمان، بما في ذلك التخلي عن عقد بقيمة 200 مليون دولار من وزارة الدفاع الأمريكية مؤخرًا بسبب خلاف في القيم—وسيتم تجنب التفصيل هنا.

2. ثقة عالية، أنا منخفضة

عندما نتواصل مع مختبرات رائدة أخرى، نسمع دائمًا الكثير من السياسات الداخلية ومشاكل المجموعات. لكن Anthropic هي الاستثناء. على العكس، الجميع متحدون ومستعدون للعمل من أجل الآخرين.

أفضل ما في الأمر هنا أن Frontier AI هو مكان يسهل جدًا أن ينشأ فيه ثقافة النجوم وصراعات الموارد. إن باحثي الذكاء الاصطناعي هم تقريبًا من أكثر الأشخاص ذكاءً وغرورًا في العالم، وطبيعتهم تدفعهم دائمًا إلى اقتراح حلول مختلفة، وتأسيس مدارس فكرية خاصة بهم، والشهرة، لكن الموارد محدودة جدًا، لذا تحدث صراعات الأقسام دائمًا.

دينيال فريمان، الذي انتقل من جوجل إلى Anthropic، قال إن شركات النماذج الأخرى تشبه ممالك متنافسة تدير نفسها بشكل منفصل، لكنه لم يشعر بهذا أبدًا في Anthropic.

بعد انضمام راهول باتيل، الرئيس التنفيذي السابق لـ Stripe، إلى Anthropic في خريف العام الماضي، أشار أيضًا إلى أن الثقافة هنا كانت الأكثر إثارةً له. من الصعب تصور أن مجموعة من الأشخاص如此 ذكاءً يمكنهم أيضًا أن يكونوا متواضعين بهذا الشكل.

لقد طرح معيارًا: إذا أخبرتك الشركة غدًا أن أفضل موقع لك ليس الاستمرار كمسؤول تنفيذي، بل أن تصبح موظفًا فرديًا (IC)، لأن هذا هو أفضل ما يمكنك贡献ه للرسالة، هل ستقبل؟他认为 Anthropic سيقبل جميع موظفيها بنسبة 100٪، دون أنيه.

3. لون إنساني قوي جدًا

كان كاتب مجلة نيويوركر قد قام بمرافقة معمقة لبضعة أشهر داخل Anthropic، ثم ترك انطباعين مثيرين للاهتمام عن الأشخاص هنا:

• المُنَحَرِفون المُحِبُّون للكتب

• يبدو أن عددًا غير متناسب من موظفي Anthropic هم أبناء روائيين أو شعراء.

بمعنى آخر، الناس هنا لا يشبهون النخبة النموذجية من وادي السيليكون، ولا يشبهون أيضًا الصورة التقليدية للرجال التقنيين من خلفيات علمية، بل لديهم طابع أكاديمي قليلاً، وطابع نيرد، وطابع مثالي قليلاً. يُشعر كثير منهم وكأنهم نشأوا في عائلات كتّاب وشعراء.

هذا يظهر إلى حد ما من تسمية نماذج Claude: Haiku و Sonnet و Opus، والتي تتوافق على التوالي مع الهايكو الموجز وقصائد الشكسبيرية الرباعية والعمل الضخم في السياق الكلاسيكي.

كمقارنة، فإن GPT-4 / 4o / o1 من OpenAI تُسمى بأرقام هندسية، بينما تُسمى Gemini Ultra / Pro / Flash من Google بأسماء خطوط منتجات كلاسيكية. هذا يُظهر قدرًا من المشكلة.

كما ذكر بوريس، مسؤول Claude Code، تفصيلاً مثيرًا في البودكاست:

في أول غداء له في Anthropic، ذكر عرضًا كتابًا نادرًا جدًا للكاتب خيال علمي صلب غريغ إيجان.

إلى أي درجة يكون هذا الكتاب نادرًا؟ لم يسبق له أن التقى بأي شخص قرأه من قبل.

أشار إلى معلومة من الكتاب أثناء العشاء، فاستجاب الجميع في الطاولة فورًا.

أدهشه هذا الأمر، وجعله يشعر أنه جاء إلى المكان الصحيح.

غالبًا ما يمتلك عشاق الخيال العلمي شعورًا كبيرًا بالمسؤولية الإنسانية والتاريخية، كما أن لديهم قدرة أفضل على استنتاج تأثير الفراشة.

هذا التوافق القائم على المتعة في القراءة جعله أكثر راحة، حيث قد تكون هذه أفضل مكان لدفع حدود الذكاء الاصطناعي.

How is culture institutionalized?

ما هي الطريقة التي يتم بها الحفاظ على هذه الثقافة النقية شبه الطائفية؟

في النهاية، لم يعد Anthropic مختبرًا صغيرًا للذكاء الاصطناعي، بل هي شركة كبيرة يبلغ عدد موظفيها 3000، وتمكنت من الحفاظ على كثافة ثقافتها بأسرع وتيرة نمو في التاريخ.

بالنسبة لهذا، قال داريو مباشرة إنه سيخصص حوالي ثلث إلى 40٪ من وقته للتأكد من أن ثقافة Anthropic جيدة.

حتى مع وجود عدد لا حصر له من الأمور التي يجب القيام بها من الناحية التقنية والمنتجية والتمويلية وعلاقات الحكومة والقطاع الخاص، إلا أنه يرى أن عمله الأكثر رفعًا للرافعة المالية هو جعل Anthropic مكانًا ذا ترابط عالٍ يحبه أفضل المواهب العمل فيه.

على المستوى العملي، هناك النقاط التالية:

1. معايير التوظيف الخاصة

أنتروبيك توظف، وليس بنفس نهج العديد من مختبرات الذكاء الاصطناعي.

من ناحية أخرى، على عكس معظم الشركات التي تتنافس على الأسماء الكبيرة، فإن Anthropic تفضل توظيف المُهمَّشين. فهم يعطون الأولوية للأدلة المباشرة على القدرة، مثل: "هل قمت بإجراء بحث مستقل؟ هل كتبت مدونة ذات رؤى حقيقية؟ هل قدمت مساهمات جوهرية للمجتمع المفتوح المصدر؟" وغيرها.

من ناحية أخرى، يطبق Anthropic فحصًا ثقافيًا صارمًا للغاية. فهم يُجريون جولة خاصة مقابلة ثقافية، تستغرق ساعة واحدة ويطرحون خلالها 15-20 سؤالًا سيناريوهات.

وفقًا للأسئلة المتسربة من المقابلة، تركز على ثلاث نقاط رئيسية:

(1) هل ستضع بالفعل مهمة السلامة في المقدمة؟

أحد الأسئلة النموذجية للتصفية هو: إذا قررت Anthropic عدم إصدار النموذج بسبب عدم قدرتها على ضمان الأمان، هل أنت مستعد لقبول أن تصبح أسهمك بلا قيمة؟

(2) هل أنت شخص لطيف وصغير الأنا؟

بما في ذلك اللطف، التعاطف، مهارات التعامل مع الناس، والقدرة على الاعتراف بجهل المرء وأخطائه.

(3) هل يمكنك التعامل مع التعقيد؟

تتعامل Anthropic مع العديد من المشكلات المعقدة والمتغيرة، وهي تولي أهمية كبيرة لقدرة الشخص على التفكير النظامي، وقدرته على الاستدلال العميق حول الآثار من الرتبة الثانية، وفهم كيف سيؤثر قرار ما على الحلقات الأخرى.

قضوا وقتًا طويلاً في التوظيف لإجراء "فرز عكسي"، وتخلىوا فعليًا عن العديد من مطوري 10x الأفضل. وأشار راهول باتيل، الرئيس السابق للتقنية في Stripe، إلى أنه تحدث لفترة طويلة مع الرئيس الحالي للتقنية في Anthropic قبل انضمامه إلى الشركة.

لم يحاول فقط إقناعه بالقدوم، بل قضاء أسبوعين أو ثلاثة يُناقش معه مرارًا وتكرارًا لماذا لا ينبغي له الانضمام إلى Anthropic، وينصحه بلطف بعدم المجيء ما لم تكن متوافقًا حقًا من حيث الثقافة والرسالة، وإلا فلن يكون الأمر يستحق.

لذلك منطق توظيف Anthropic لم يكن أبدًا توظيف أكبر عدد ممكن من الأشخاص الأقوى، بل إزالة الأشخاص غير المناسبين في أسرع وقت ممكن. "نحن متميزون جدًا في التخلص من الأشخاص الذين يأتون من أجل المال والشهرة".

على النقيض، توقفت OpenAI عن إجراء مقابلات ثقافية مخصصة بعد أن كبرت الشركة، ووفقًا للتقارير، أدى ذلك إلى بعض مشاكل الإدارة.

هذا كان واضحًا جدًا خلال دورة التوظيف التي قامت بها ميتا العام الماضي. وفي مواجهة حزمة العرض المغرية من ميتا، كان رد فعل OpenAI أشبه بالممارسة السوقية المعتادة: تقديم عرض معاكس، ودفع مكافآت الاحتفاظ، وإلغاء نقطة التوقف لحقوق الأسهم للموظفين الجدد لتسريع استحقاق الأسهم.

رد فعل Anthropic كان مميزًا لـ Anthropic. قالوا للموظفين: أنت هنا أولاً من أجل المهمة، وليس لرفع سعرك باستمرار في المزايدات الخارجية.

لن نقدم لك راتبًا أعلى بعشر مرات من زملائك المتميزين نفسك فقط لأن مارك زوكربيرغ صادف أن يختارك، فهذا غير عادل، إن أردت المغادرة فامضِ.

النتيجة النهائية لهذا الأمر أيضًا توضح الكثير. يُقال إن عشرات الأشخاص غادروا OpenAI، بينما غادر Anthropic شخصان فقط، وهما شخصان كانا قد عملا في Meta لمدة 6 و11 عامًا على التوالي.

ثقافة مشاركة السياق

تتمتع Anthropic بدرجة عالية جدًا من الشفافية في المعلومات.

أولاً، يُقدّم داريو بنفسه إمدادًا متكررًا وعالي التردد للمعنى. فهو يُجري باستمرار اجتماعات لجميع الموظفين لمشاركة أفكاره، بتردد يصل إلى مرة كل أسبوعين، ويُسمّيها "Dario Vision Quest" (وحتى داريو نفسه يسخر من أن اسمها يحمل طابعًا تبشيريًا واضحًا جدًا، وكأنها تشير إلى شيء استقاه من الجبال ثم أدركه فجأة).

سيقف أمام جميع موظفي الشركة ويتحدث لمدة ساعة، عادةً مع وثيقة من ثلاث أو أربع صفحات تغطي كل شيء من اتجاه الشركة واستراتيجية المنتج إلى تغييرات الصناعة، ثم يجيب مباشرة على الأسئلة في الموقع.

يقول العديد من الموظفين الداخليين إنه يتحدث بشكل مباشر وصادق للغاية: "داريو هو أكثر شخص مباشر وصريح قابلته على الإطلاق، فهو لا يحسب كلماته، بل يقول ما يفكر فيه حقًا."

إلى جانب اجتماعات جميع الموظفين، فإنه يكتب باستمرار الكثير من الأشياء في قناة Slack الخاصة به، ويسجل أفكاره العابرة دون أي تزيين: ما الذي حدث مؤخرًا في الشركة، وما الذي يقلقه، وكيف يرى القضايا التي يهتم بها الجميع.

هذا النوع من الثقافة يضمن أن جميع الأفراد في الشركة يفهمون كيفية اتخاذ القرارات، وأي الأمور يجب أن تُعطى أولوية قصوى. وبذلك، يمكن لكل فرد أن يتخذ قرارات موزعة متسقة في ظل ظروف معقدة ومتغيرة.

في الوقت نفسه، هذا الشفاف ليس تدفقًا أحادي الاتجاه، بل يمكن التحدي فيه. فقد سمع أحد الأشخاص مشاركة داريو في جلسة All Hands، وشعر بعدم التوافق، فذهب مباشرة إلى قناة داريو على notebook وصرح علنًا: "أنا لا أوافق على هذا التقييم"، ثم بدأ نقاشًا فوريًا. يُشجع التحدي العلني للقيادة.

أكثر من ذلك، هذه الثقافة الكتابية لا تنتمي فقط إلى داريو، بل هي آلية تفكير تشارك فيها جميع الأعضاء.

في Anthropic، يمتلك الكثير من الأشخاص قناة ملاحظات خاصة بهم، تشبه موجزًا شخصيًا على Twitter، حيث يسجلون في أي وقت ما يفكرون فيه أو ما يفعلونه أو أي تقدم يحرزونه. يمكن للآخرين الاشتراك أو المراقبة أو الانضمام إلى المناقشات.

كثيرون من الموظفين قد أشادوا بثقافة الكتابة في الشركة، حيث يُعد Slack كنزًا هائلاً تُناقش فيه العديد من الأمور.

لذلك، يبدو أن Anthropic قد زرعت طبقة جيدة من التوافق داخل الشركة، حيث تكون مشاريع الجميع وآراؤهم وأفكارهم شفافة وكافية في التدفق، حتى أن أحدًا ما قد تعجب من أن البيانات المالية كانت شفافة.

لكن على النقيض من ذلك، يتم الحفاظ على السرية التقنية بصرامة، وقيل إن بعض الفرق حتى تُعزل عن بعضها البعض بشكل متعمد، ولا يمكنها تناول الطعام معًا.

النتيجة هي أن باحثين من شركات أخرى سيشعرون بالأسف، حيث أن جميع المعرفة الأساسية موزعة بين أشخاص مختلفين، ولا يمكن إعادة بناء الصورة الكاملة فقط بجلب بضعة أشخاص.

3. يمتلك المؤسسون السبعة نفس الحقوق والأسهم، وهي هيكلية التأسيس نفسها آلية ثقافية

الهيكل التأسيسي لـ Anthropic يحتوي على تصميم يتعارض مع المنطق التجاري الشائع: فقد كان هناك 7 مؤسسين، وكان داريو حازمًا في منح كل فرد نفس الحصة الملكية، بدلاً من أخذ حصة أكبر لنفسه.

في ذلك الوقت، نصحه الجميع أن هذا سيكون كارثة، وإلا فسيكون القيادة غير واضحة والحوافز مشوهة، ومن السهل أن تتفكك الشركة بسبب الصراعات الداخلية.

لكن داريو يعتقد أن الشركة لا تدور حول مؤسس واحد، بل تدور حول المهمة، وأن حقوق الملكية المتساوية هي أكثر دليل لا يمكن تزويره على هذا المفهوم.

لقد عملوا معًا لسنوات عديدة، ويثقون ببعضهم البعض بشدة؛ فالمساواة في الأسهم والحقوق ليست في جوهرها تصميمًا لحقوق الحوكمة، بل هي إثبات للالتزام وآلية لنشر الثقافة.

سبعة مؤسسين، مثل سبعة عقد نسخ ثقافي، يمكنها إسقاط القيم على جمهور أوسع عبر خطوط مختلفة. بهذه الطريقة، حتى مع النمو، لا تُضيع الثقافة الأصلية.

بالمقارنة، كان فريق القيادة في OpenAI دائمًا غير مستقر للغاية، حيث غادرت 11 عضوًا من الفريق المؤسس تباعًا، والآن لم يبقَ سوى سام ألتمان وغريغ بروكمان وفويتشخ زاريمبا.

أما فريق الإدارة الجديد، فهو أكثر عدم استقرار: منذ بداية عام 26، أخذ صاحب المنتج الأول "فيدجي" إجازة، وغادر صاحب التسويق الأول بسبب مشاكل صحية، وتم إبعاد صاحب الاتصالات الأول، وتم نقل صاحب العمليات الأول إلى وظيفة أخرى، كما تم تهميش صاحب الشؤون المالية الأول...

4. التأكيد الشديد على فريق واحد، وتجنب ظهور تيارات منفصلة

قال الرئيس التنفيذي للتقنية في Anthropic في بودكاست سابق إن مختبرات الذكاء الاصطناعي ككل تختلف بشكل كبير عن الشركات التقليدية من حيث الطابع من الأسفل إلى الأعلى؛ فهي نموذج تنظيمي مقلوب، حيث تتدفق السلطة والإبداع من الأسفل إلى الأعلى.

تتم جميع الأعمال الأكثر أهمية هنا على الخطوط الأمامية. لأن الأشخاص على الخطوط الأمامية هم الأقرب إلى سلوك الظهور الخاص بالذكاء الاصطناعي. فهم يجرون تجارب يوميًا ولديهم أعمق فهم مباشر لما يمكن للنماذج فعله. يتم طرح معظم أفكار المنتجات من قبل الأشخاص على الخطوط الأمامية، وليس من قبل خرائط طريق الإدارة العليا.

لكن هذا يطرح مشكلة، حيث بعد تفويض السلطة، يسهل على كل فريق التمسك بوعيه الخاص بالمشكلة ووظيفته القيمية، وتحويل نفسه إلى تلال متنافسة.

ما يميز Anthropic أنه أدرك مبكرًا أنه بما أن التقييم يجب أن يكون موزعًا، فإن من الضروري خلق وحدة نشطة. لا يرغب داريو في أن تكون السلامة تقول فقط إن السلامة هي الأهم، وأن المنتج يقول فقط إن المنتج هو الأهم، ثم يُدفع كل صراع إلى الإدارة العليا لاتخاذ القرار.

إنه مفهوم إداري أساسي يتمثل في توزيع المفاضلات على كل فرد، بحيث يمتلك كل شخص نظرة من منظور المؤسس، وكل شخص يشارك في معالجة مفاضلة ضخمة واحدة من خلال دوره الخاص.

لذلك فإنهم يركزون بشدة على فريق واحد، كما يصممون أنظمة مختلفة لتخفيف الحدود بين المهام، مثل عدم وجود تمييز في المناصب تحت المستوى الإداري، حيث يُطلق على الجميع اسم "member of technical staff"، ويُخفف عمداً من تعريف الهوية بين "الباحث مقابل المهندس" و"المرتفع المستوى مقابل المنخفض المستوى" و"المهندس المعماري مقابل المُنفّذ".

هذا يختلف بشكل واضح مقارنة بـ OpenAI، التي كانت دائمًا تتمتع بثقافة باحثين أقوى، مع وجود سلسلة تسلسل هرمي واضحة داخلية: باحث > مهندس بحثي > مهندس برمجيات.

لذلك غالبًا ما تُهمَل المنتجات أمام البحث، ولا تحصل على الكثير من النفوذ. عندما تحدث صراعات، لا يرغب البحث في التعاون مع المنتج.

في الابتكار المنتج، تتميز OpenAI بسمة قوية تتمثل في القيادة المبنية على الباحثين: غالبًا ما يتلقى فريق المنتج بريدًا إلكترونيًا مفاجئًا بعد أن يُطلق فريق البحث نتائج جديدة، فيبدأ حينها بالبحث عن مسمار ليُقرعه بمطرقة.

وفي Anthropic، يكون فريق المنتجات والنماذج أكثر تكاملًا، مما يسمح للمنتجات بالتأثير العكسي وتحديد قدرات النموذج.

هذا أيضًا أحد أسباب ضعف قوة منتجات OpenAI مقارنة بـ Anthropic.

ما هي المشكلة التالية، لماذا شكلت Anthropic هذه الثقافة التنظيمية الفريدة؟

ربما يمكن النظر إلى الأمر من جانبين:

أولاً، متطلبات العمل نفسه

أتذكر أنني سمعت قبل عامين مشاركة من مسؤول موارد بشرية في شركة رائدة، وأثرت فيّ بشدة، وجعلتني أفكر لأول مرة بعمق في معنى ثقافة المنظمة.

جوهر الثقافة التنظيمية هو: نمط سلوك الموظفين كعنصر أساسي يساعد الشركة على تحقيق النجاح.

إذًا، المبدأ الأولي للثقافة التنظيمية هو في الواقع أن طبيعة العمل تحدد الثقافة التنظيمية.

على سبيل المثال، كل من ByteDance و Huawei هما شركتان تمتلكان قدرات تنظيمية قوية، لكن إذا تم تبادل نظمهما التنظيمية، فلن تستغرق الأمور وقتًا طويلاً حتى تُفلس الشركتان. فهما تقعان في طرفي طيف واحد: فـ ByteDance تركز على "الكون أول من يفعل"، بينما تركز Huawei على "الكون أول من يتأخر". إحداهما تُقدّر الابتكار أكثر، والأخرى تُقدّر الكفاءة أكثر.

هذا لا يتعلق بحكم القيمة، بل يتحدد طبيعة العمل. فبينما تنتج هواوي أشياء مثل محطات القاعدة والرقائق، فإن أي مشكلة قد تكلفها خسارة ربح كامل لسنة واحدة. أما بايت دانس، فهي نموذجية في أعمالها قصيرة الدورة وقصيرة السلسلة، حيث يمكنها إطلاق عشرات الإصدارات خلال أسبوع، وعندما تخطئ، تقوم بالتصحيح وإعادة النشر.

لذلك يمكن لـ ByteDance أن تشجع الابتكار وتختار "السياق، وليس التحكم"، بينما لا يمكن لـ Huawei ذلك. بالنسبة لـ Huawei، فإن الابتكار المبكر قد يكون عبئًا، وما تتميز به Huawei حقًا هو تجاوز المنافسين خطوة بخطوة، حتى تطغى عليهم، بمجرد ظهور PMF في السوق من خلال قدراتها التنظيمية ومواردها.

دعونا نعود إلى Anthropic.

في سباق الذكاء الاصطناعي، يُعد أحد الحواجز الأساسية القدرة على جعل "الأشخاص الأذكياء يقومون بالأعمال القذرة". خاصة في مجال البرمجة والوكيل، فإن ما يبدو عليه منافسة على قدرات النموذج، عند التعمق، هو في الواقع منافسة على القدرات الهندسية. إنه ليس مشكلة يمكن حلها ببضع لحظات إبداعية من عباقرة قلائل، بل هو هندسة نظام كبيرة ومتشعبة ودقيقة.

أكبر حواجزه الأساسية هي البيانات.

بيانات الدردشة السابقة كانت مجرد بيانات نصية بسيطة، لكن بيانات الترميز والوكيل أكثر تعقيدًا، فهي لا تشمل فقط سجلات المحادثة، بل أيضًا المهمة نفسها، وإعداد البيئة، ومسار التنفيذ، بالإضافة إلى نظام التقييم والتحقق الكامل في النهاية.

كل هذه المهام شاقة ومتعبة، وعندما تُنفَّذ جيدًا تكون حاسمة، لكنها لا تشبه نشر ورقة بحثية أو منتج جديد يمكن أن يصبح لحظة بارزة للفرد.

وفقًا للتعليقات التي حصلنا عليها من بعض الباحثين، فإن أكبر مشكلة تواجه OpenAI اليوم هي صعوبة تنظيم مئات من أفضل الأشخاص للعمل بجد على جمع البيانات وتنفيذ المهام الصعبة.

تُوظّف OpenAI أفضل المواهب من أعلى سلسلة التمييز، ذوو خلفيات ممتازة وطموحات عالية، وجميعهم يميلون بشكل طبيعي إلى تبني مشاريعهم الخاصة، والعمل من الصفر إلى الواحد، بينما يقلّ من يرغب في تصحيح الأخطاء أو تكميل البيانات.

كانت OpenAI ناجحة في الماضي، حيث حققت فعلاً تقدماً كبيراً بفضل بعض الاختراقات الأساسية في النماذج، لكن كما قال ياو شون يو في مقابلة حديثة: "لقد انتهى عصر البطولة الفردية"، "الأمر الخاص بالذكاء الاصطناعي لا يتطلب كثيراً من الذكاء... السمة الأهم هي الموثوقية والدقة في التنفيذ".

في هذه المرحلة، سيصبح من الواضح أن ميزة بيئة Anthropic ذات التواضع العالي والتماسك القوي والدافع القائم على المهمة ستُعزز بشكل واضح.

يُقال إن جاريد كابلان، أحد المؤسسين المشاركين في Anthropic، يقود الفريق يوميًا في مراجعة البيانات يدويًا، ويقوم بتنظيف البيانات بدقة شديدة، ولا تستطيع أي شركة أخرى تحقيق هذا المستوى.

(وهذا يفسر ظاهرة: نماذج OpenAI هي الأقوى في مسائل البرمجة التنافسية، لأن هذه المهام هي في الغالب مشكلة بحثية، لكنها غالبًا ما تكون أقل فعالية من Anthropic في المهام الوكيلة اليومية، لأن الأخيرة هي في الغالب مشكلة هندسية، وتختبر البيانات والأنظمة وتفاصيل التنفيذ.)

الثاني: خلفية الفريق المؤسس

يمكن اعتبار قيم الشركة جزءًا من قيم المؤسسين، مثل أسلوب الووسييا الخاص بـ ما يون، ونبرة ما هوا تين الهادئة والانفتاحية، وتركيز جوبز على الجمال، وانضباط رين زهينغ في الطابع العسكري.

إذا قلنا بدقة أكبر، فإن قيم المؤسس غالبًا ما تأتي من جزأين: الجزء الأول هو ما كان المؤسس يؤمن به أصلاً، والجزء الثاني هو ما كان يكرهه بشدة في الماضي.

الأول يحدد ما تريد أن تصبحه، والثاني يحدد ما لا تريد أن تصبحه مهما حدث.

Anthropic واضح أن كليهما موجودان، وقد تكون قوة التشكيل الخاصة بالثاني أكبر من الأولى. يمكنكم النظر ببساطة في تجربة داريو:

كان داريو قد تعرّف على الذكاء الاصطناعي لأول مرة في مختبر الذكاء الاصطناعي التابع لـ Baidu، حيث شاهد قوانين التوسيع لأول مرة وتصبح تدريجيًا مؤمنًا قويًا بها. لكن بعد تحقيق اختراق من قبل Baidu، اندلعت بسرعة صراعات داخلية حول السيطرة والموارد، وانتهى الأمر بحل الفريق.

في وقت لاحق، انضم داريو إلى OpenAI، حيث شارك بعمق في تطوير سلسلة GPT. وقد خصصت OpenAI ما بين 50%-60% من قدرات الحوسبة الخاصة بها له ليقود مشروع GPT-3 بشكل رئيسي.

وبما أن داريو شخص يتمتع بقيم واضحة وآراء شخصية قوية، بدأت الخلافات بينه وبين باقي أعضاء OpenAI حول مفاهيم المنظمة تظهر تدريجيًا.

على سبيل المثال، اقترح غريغ بروكمان فكرة مذهلة للغاية: في المستقبل، يمكن بيع الذكاء الاصطناعي العام إلى الدول النووية في مجلس الأمن التابع للأمم المتحدة. وعندما سمع داريو، كاد يُستقيل فورًا، لأنه رأى أن هذا لم يعد خلافًا تجاريًا، بل مسألة قيم جوهرية.

لقد كان غريغ وداريو على خلاف منذ سنوات، وكان سام ألتمان يتوسط بينهما. وفي هذه اللحظة، استخدم سام أقوى مهارة لديه، وهي جعل كل جانب يشعر أنه يقف إلى جانبهم. من الناحية القصيرة الأجل، هذا توازن؛但从 الناحية الطويلة الأجل، هذا استهلاك للثقة. لاحقًا، عندما قام الجميع بمراجعة الحسابات، اكتشفوا أن ما وعد به سام لداريو كان مختلفًا تمامًا عما وعد به لغريغ.

ببطء، شكل داريو دائرة حلفاء متماسكة داخل الشركة، حيث سماه بعض الأشخاص "the pandas" بسبب حبه للباندا. وزاد الخلاف بينهم وبين قيادة OpenAI حول اختيار المسار والحكم التنظيمي وغيرها من القضايا، حتى تطور إلى صراع سياسي حاد.

حدثت حتى مواجهة مباشرة حادة بين كبار المسؤولين. اتهم سام داريو ودانييلا (أخت داريو، واحدة من المؤسسين المشتركين اللاحقين لشركة Anthropic) بتنظيم ردود فعل سلبية ضده خلف الكواليس؛ نفى الاثنان، ودعاوا فورًا المصدر الذي أشار إليه سام للمواجهة. اتضح أن هذا المصدر لم يكن على علم بالقضية على الإطلاق، فعاد سام ونفى أنه قال هذه الاتهامات للتو.

هذا الأمر جعل أخوين داريو يفقدان الثقة تمامًا، ودارت بينهما مشادة مباشرة.

هناك العديد من الدراما الداخلية المشابهة، وبشكل عام، رفع داريو الصراع بين الطرفين إلى مستوى أزمة ثقة أخلاقية، حيث يعتقد أن الشركة التي تمتلك تقنية قوية جدًا يجب أن يكون قادتها صادقين وموثوقين. إذا كان الشخص الذي يقود الشركة غير صادق، فهو يساهم في تعزيز اتجاه خطر.

وبالتالي، غادر داريو OpenAI مع بعض الزملاء الأساسيين من GPT-3 وأسس Anthropic كما هي اليوم.

لذلك، فإن ثقافة Anthropic اليوم ليست فقط لأن داريو شخصياً هكذا بطبيعته، بل الأهم أنهم عاشوا مباشرة صراعين سياسيين في بايدو وOpenAI، وفهموا جيداً كم يمكن لمجموعة من الأشخاص الأذكياء ذوي الأنا القوية أن تنقسم بسهولة بسبب التنافس على الموارد والاختلافات في القيم، لذا فقد بنوا Anthropic لاحقاً بشكل غريزي في الاتجاه المعاكس:

لأنه شهد كيف تستهلك فنون التوازن الثقة، فإننا نؤكد أكثر على الصدق والشفافية؛

لقد شهدت صراعات سياسية متصاعدة، لذا أشجع الجميع على مواجهة النزاعات مبكرًا وحلها في وقت مبكر.

لقد شهدت تفكك المنظمات بسبب الخلافات في المفاهيم، لذا قمت بتطبيق فلترة ثقافية صارمة؛

لقد شهدت صراعات السلطة بين النجوم الكبار، لذا أُشدد على التواضع وعدم جذب الأسماء الكبيرة.

ثقافة شركة Anthropic اليوم تشبه إلى حد كبير رد فعل ضد التجارب السابقة لـ Baidu و OpenAI.

03. الخاتمة

إذا كان يجب تلخيص الأمر، فإن Anthropic و OpenAI هما شركتان مختلفتان جوهريًا في طبيعتهما؛ الأولى هي منظمة شبه طائفية ذات مثالية ورسالة واضحة وتماسك عالٍ، بينما الثانية هي منصة ضخمة تدفعها الطموحات وتوسع أنشطتها في عدة مسارات وتبحث باستمرار عن النقطة التالية التي ستُحدث طفرة.

لرؤية الأمور بوضوح أكبر، يمكننا عرض بعض الأبعاد الأساسية للشركتين جنبًا إلى جنب:

لكن على الرغم من أننا تناولنا العديد من مزايا Anthropic، فمن الصعب استنتاج أن ثقافة ما تتفوق حتمًا على أخرى، أو التنبؤ بسيناريو المعركة بعد ثلاثة أشهر. عالم الذكاء الاصطناعي يتغير بسرعة كبيرة، بينما يُحتقر الآن OpenAI من قبل السوق، على سبيل المثال:

• الترميز أصبح واضحًا، من المحتمل أن تلحق OpenAI، والاتجاه الواضح الحالي هو انتقال المطورين من Claude Code إلى Codex؛

• تجاوز الطلب الانفجاري جميع التوقعات، وتصبح قوة الحوسبة عاملًا حاسمًا جديدًا، بينما حجزت OpenAI موارد حوسبة تفوق بكثير تلك التي تمتلكها Anthropic منذ فترة طويلة؛

• ثقافة الاستكشاف المفتوحة الخاصة بـ OpenAI لها مزايا هائلة خاصة بها، وفي الوقت نفسه، تستمر OpenAI في استكشاف ومخاطبة نماذج جديدة بشكل أكثر جرأة، وقد تقلب الجولة القادمة الأمور رأسًا على عقب.

يمكن فقط القول أنه عند النظر إلى الثلاث سنوات الماضية من منظور عام 2026، تركت Anthropic عينة تستحق التذكر للصناعة بأكملها:

في عصر الذكاء الاصطناعي، لا يعني الفوز بالضرورة امتلاك طموحات أكبر، أو مزيد من الاستكشاف، أو كفاءات أقوى.

أحيانًا، يمكن أن يأتي الفوز من العكس: رهانات أقل، وغرور أقل، ورسالة بريئة.

ملاحظة: نحن أيضًا فضوليون لمعرفة أنواع ثقافات التنظيم والممارسات المثلى التي تُشكّلها شركات الذكاء الاصطناعي الرائدة الأخرى. نرحب بأي أصدقاء لديهم ملاحظات وتأملات مباشرة للاتصال بنا عبر معلومات التواصل أدناه!

ربما تكون الشركة الرائدة التالية في مجال الذكاء الاصطناعي أول اختراع تنظيمي جديد.

الرابط الأصلي

انقر لمعرفة الوظائف الشاغرة لدى BlockBeats

مرحبًا بانضمامك إلى المجتمع الرسمي لـ BlockBeats

مجموعة اشتراك تيليجرام: https://t.me/theblockbeats

مجموعة Telegram للنقاش: https://t.me/BlockBeats_App

الحساب الرسمي على تويتر: https://twitter.com/BlockBeatsAsia